Анализ внешней и внутреннейбизнес-среды

Потребители: люди различных социальных слоев, различной возрастной категории.

“Кондитерская фабрика “Заря” имеет фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:

1.   Транспортная фирма ООО «Трансворд».

2.   Рекламное агентство «Знаменитыш»

3.   Банк «УралСиб»

Сильные и слабые стороны. Возможности и угрозы

Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное и  динамичное молодое руководство  среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу  в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- лучшая упаковка (по некоторым  видам продукции);

- более гибкая ценовая  политика;

- вопросы снабжения сырьем  решаются более профессионально;

- менее дорогое сырье  и материалы;

- хорошая репутация у  покупателей.

Слабые стороны:

- старое оборудование, большие  объемы отходов, необходимость частых  ремонтов и проверки технического  состояния оборудования;

- расположение в центре  города: тесные производственные  помещения, отсутствие единого склада  готовой продукции;

- дополнительные транспортные  издержки (наличие удаленного склада  сырья);

- более низкая прибыльность  из-за высоких издержек.

Возможности:

- выход на новые рынки  или сегменты рынка;

- расширение производственной  линии;

- вертикальная интеграция.

Угрозы:

- возможность появления  новых конкурентов;

- возрастающее давление  на цены у покупателей и  поставщиков;

- растущее конкурентное  давление.

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Заря" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

Существующую стратегию ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО "Заря" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО "Заря"

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО "Заря"

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики "Заря" (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

SWOT-анализ для ОАО "Заря".

Возможности:

1. Выход на новые рынки  или сегменты рынка.

2. Расширение производственной  линии.

Угрозы:

1. Возможность появления  новых конкурентов.

2. Возрастающее влияние  на цены у покупателей и  поставщиков.

Сильные ст ороны

Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.

Возможности:

(Поле «СИВ»)Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.

Угрозы:

(Поле «СИУ»)Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.

Слабые стороны

1.Старое оборудование, большие  объемы отходов.

2. Тесные производственные  помещения.

Возможности:

(Поле «СЛВ») Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки.

Угрозы:

(Поле «СЛУ»)Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких цен.

В SWOT-анализе нужно не только лишь вскрыть опасности и способности, да и попробовать оценить их исходя из убеждений того, сколь принципиальным для компании является учет в стратегии собственного поведения каждой из выявленных угроз и способностей. Для таковой оценки применяется способ позиционирования каждой определенной способности на матрице способностей. Матрица способностей для ОАО "Заря" представлена в таблице. 

	Сильное воздействие	Умеренное воздействие	Маленькое воздействие
Высочайшая возможность	Выход на новые рынки либо сегменты рынка за счет брендированной продукции	Вертикальная интеграция
Средняя возможность	Расширение производственной полосы
Низкая возможность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются вероятные последствия для компании, к которым может привести реализация опасности. С боковой стороны откладывается возможность того, что угроза будет реализована.  

	Разрушение	Критичное состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высочайшая возможность		Растущее конкурентноспособное давление	Возможность возникновения новых соперников
Средняя возможность				Растущее воздействие на цены у покупателей и поставщиков
Низкая возможность

 
 
Самая страшная угроза - растущее конкурентноспособное давление - должна быть непременно и немедля устранена. Угроза возникновения новых соперников должна постоянно находиться в поле зрения управления компании и устраняться в главном порядке. Что касается возрастания воздействия покупателей и поставщиков на цены, то этой опасности можно уделить меньше внимания. 

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

Опираясь на данные SWOT-анализа, можно сделать вывод о том что рассматриваемое предприятие находится в удовлетворительном состоянии. ОАО «Заря» могла бы использовать свои производственные возможности более эффективно, улучшить качество выпускаемой продукции. Тем не менее, она является довольно сильным конкурентом за счет ранее представленных товаров-брендов. Они пользуются спросом у покупателей и позволяют фирме поддерживать стабильное положение на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В завершении темы рассмотренной выше хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день анализ факторов, формирующих стратегию, имеет важное значение для всех без исключения организаций. Каждая фирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует со средой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому при составлении стратегии компании просто не обойтись без анализа факторов на нее влияющих. Важную роль играет не только само знание, но и умение правильно и с пользой для своей организации обезопасить себя от негативного влияния. Немаловажное значение при этом имеет SWOT-анализ, который позволяет четко представить слабые и сильные стороны, возможные угрозы и преимущества.  

Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Руководитель обязан не только считаться со средой взаимодействия своего предприятия, но и ставить во главе принципов управления трезвую оценку имеющихся факторов, для того чтобы правильно разработать основы своей деятельности. Фирма живет и развивается внутри огромной взаимосвязанной среды. Ей необходимо приспосабливаться к условиям политики, экономики, требованиям клиентов, моде, географическим особенностям страны в которой существует. Это, в свою очередь, требует от нее умения приспосабливаться и адаптироваться . Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Кроме того любая организация обязана принимать во внимание вкусы и предпочтения потребителей, стараться привлекать как можно более широкую аудиторию покупателей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованной. Что касается ценообразования и, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов.

Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность. Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха. Для того чтобы использовать потенциал фирмы в полной мере руководитель должен использовать определенные методы для оценки ситуации. Одним из таких методов и является SWOT-анализ, который в полной мере охватывает все стороны существования организации. Позволяет оценить риски, достоинства, преимущества, потенциал фирмы.

 

Список использованных источников

Литература:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 2003.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2006
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
4. конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
5. Стратегический менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. –СПб.: Питер, 2005.(серия «Учебник для вузов»)
6. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке.- М.: Вильямс, 2006
7. Хамел Г., Прахалад К., О`Нил Д. Стратегическая гибкость.- СПб.: Питер, 2006
8. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008
9. Зайцев А.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Экономист, 2003.
10. Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2004
11. Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.- М.: Вильямс, 2007
12. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.- М.: Инфра-М, 2006
13. Карлофф Д. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 2004
14. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию.- М.: Олимп-Бизнес, 2004

 

Интернет ресурсы:

1. http://grebennikon.ru/cat-sn-1.html
2. http://www.marketingone.ru/conference/index.htm