Реинжиниринг рекламного агентства

Ожидается, что в процессе внедрения сократятся штатные единицы, работа которых рутинна и станет полностью автоматизирована (сокращение должностей специалиста по допечатной подготовке и менеджеров по работе с данными даст агентству значительный выигрыш порядка 15% от общей численности персонала).

3.2 Ключевые факторы успеха

• Высокое качество.
• Доступная цена.
• Минимальные издержки.
• Ориентация на клиента ― крупные и средние заказчики.
• Минимальные сроки.
• Максимальная доступность.
• Высококлассное обслуживание.

3.3 Идентификация перепроектируемых процессов

Таблица 1. Оценка бизнес-процессов по ключевым факторам успеха (десятибалльная шкала)

Факторы успеха	Процессы
	Занесение оплаты по заказам	Подготовка заказа в выходу в печать	Составление бух. отчетной документации
Высокое качество	10	10	8
Доступная цена	9	10	8
Минимальные издержки	9	9	7
Ориентация  на клиента	9	10	5
Минимальные сроки	8	8	8
Максимальная  доступность	9	7	4
Высококлассное  обслуживание	10	9	6

3.4 Расписание работ

Календарное планирование детализирует план реинжиниринга.

На рис. 3 изображена диаграмма Ганта, таблица 1 расшифровывает задачи с указанием их длительности и используемых ресурсов.

Рис. 3. Диаграмма Ганта для плана реинжиниринга

Таблица 2. Шаги реинжиниринга

Задача	Срок	Начало	Окончание	Ресурсы
Получение максимального  возможного количества документов для  анализа финансового состояния  предприятия	15 дней	28.01.2010	17.02.2010	Финансист
Анализ дебиторской  и кредиторской задолженности	10 дней	18.02.2010	03.03.2010	Финансист
Анализ финансовой устойчивости	5 дней	18.02.2010	24.02.2010	Финансист
Анализ затрат	15 дней	18.02.2010	10.03.2010	Бухгалтер
Анализ ведения  отчетности	10 дней	18.02.2010	03.03.2010	Бухгалтер
Анализ порядка  учета материальных ценностей	10 дней	18.02.2010	03.03.2010	Бухгалтер
Анализ порядка  учета платежей	5 дней	04.03.2010	10.03.2010	Финансист, бухгалтер
Анализ структуры  и штатного расписания	5 дней	11.03.2010	17.03.2010	Старший менеджер
Анализ системы  оплаты труда	5 дней	18.03.2010	24.03.2010	Финансист, бухгалтер
Подготовка новой структуры, штатного расписания	7 дней	25.03.2010	02.04.2010	Старший менеджер
Составление списка процессов	18 дней	05.04.2010	28.04.2010	Старший менеджер, начальник  финансовой службы
Выбор приоритетного  процесса	4 дней	29.04.2010	04.05.2010	Старший менеджер, начальник финансовой службы
Интервью с  конечными потребителями	30 дней	18.03.2010	28.04.2010	Оператор по приему строчной рекламы, оператор по приему модульной  рекламы
Выбор администраторов  подсистем информационной системы	7 дней	29.04.2010	07.05.2010	Генеральный директор
Определение круга  данных	10 дней	10.05.2010	21.05.2010	Старший менеджер, финансист
Подготовка  процедуры внесения данных	10 дней	24.05.2010	04.06.2010	Старший менеджер, финансист
Составление схемы  процесса	40 дней	07.06.2010	30.07.2010	Начальник финансовой службы
Перепроектирование  процесса	70 дней	02.08.2010	05.11.2010	Старший менеджер, начальник  финансовой службы
Мониторинг  процесса	110 дней	07.06.2010	05.11.2010	Генеральный директор, начальник  фин. Службы
Формирование учебно-тестовой версии информационной системы	16 дней	08.11.2010	29.11.2010	Старший менеджер
Обучение ведущих  специалистов	37 дней	08.11.2010	28.12.2010	Старший менеджер, нач. финансовой службы
Испытание и  проверка процесса	10 дней	29.12.2010	11.01.2011	Старший менеджер, начальник  финансовой службы
Рабочая версия информационной системы, перенос данных	15 дней	12.01.2011	01.02.2011	Старший менеджер, начальник  финансовой службы
Реализация  и контроль процесса	30 дней	02.02.2011	15.03.2011	Старший менеджер, начальник финансовой службы
Опытная эксплуатация	30 дней	16.03.2011	26.04.2011	Старший менеджер
Утверждение нового штатного расписания	2 дней	16.03.2011	17.03.2011	Генеральный директор
Внедрение ИС	5 дней	27.04.2011	03.05.2011	Старший менеджер, начальник финансовой службы

 

4. Реинжиниринг

4.1 Реорганизация оргструктуры

Оргструктура станет более плоской [3] ― сократятся количество уровней иерархической вложенности до 3, что приведет к существенному сокращению времени принятия решения (ожидаемый эффект ~ 2,5 раза).

 

Рис. 4. Организационная структура печатного агентства ООО «Редакция газеты «Выбор» после внедрения информационной системы

4.2 Предпочтительность новой оргструктуры

За 2 года своего существования новая оргструктура докажет свою предпочтительность по следующим аспектам:

― значительно сократится время принятия решений как оперативных, так и стратегических ― решения станут приниматься более оперативно и эффективно (рис. 5). На отдельных этапах работы время принятия оперативного решения сократится в 10 раз, время принятия стратегических решений также уменьшится за счет сокращения количества уровней организационной структуры;

Рис. 5. Изменения параметра «Время принятия решений»

― сократится штат малоквалифицированного персонала ― помимо сокращения должностей, занимавшихся рутинной работой, внедрение системы позволит сократить часть работников по приему объявлений (порядка 25 % от общего количества работников агентства) за счет проработанного интерфейса и расширенных возможностей самой системы (рис. 6);

Рис. 6. Диаграмма изменения численности персонала

― появится возможность повышения оплаты труда высококвалифицированным сотрудникам за счет снижения трудозатрат на производство рекламных заказов и снижения общей себестоимости продукции (как социальный фактор стоит отметить, что средний оклад специалистов в агентстве станет примерно в 1,5―2 раза выше).

Внедрение новой системы приведет к существенному повышению качества предоставляемых услуг. Оптимизация рутинных работ позволит внедрить новые бизнес-процессы по контролю выполнения выхода номеров и планированию новых выпусков. Вследствие этого на диаграмме появляется возможность проследить циклы Деминга, что говорит о присутствии в рекламном агентстве системы контроля качества.

4.3 Бизнес-процессы в модели TO-BE

DFD-диаграмма TO-BE реорганизованных бизнес-процессов приведена на рис. 7. В данной модели полностью автоматическими стали процессы:

• формирование очереди объявлений ― система сама готовит выгрузку сформированной очереди объявлений с учетом данных об оплате и позиционирования в нужном формате представления данных;
• формирование отчетной документации ― система обладает большой информативностью: более двух десятков типов отчетов могут быть сформированы в любой момент, что дает полную информацию о текущем состоянии выпуска, статусе рекламодателя, сведений о текущей и итоговой работе менеджеров и оплате их работ; 
• репликация финансовых данных об оплате заказов ― система работает с автоматическими выгрузками данных из программного обеспечения кассовых аппаратов и системы «1С: Бухгалтерия».

Применение в рамках ИС системы штрих-кодирования (фискальные регистры «Штрих 950К», pos-клавиатуры, USB-сканеры штрих-кода Metrology 1950, COM-сканеры штрих-кода, программное обеспечение «Штрих:М-Кассир» версия 1.8) в 7 раз ускорило контроль вышедших заказов, в то же время повысив его эффективность.

Также в информационной системе существует возможность реализации гибкой системы скидок и надбавок; расширен набор операций, связанных с процессами поддержки рекламодателей (возможность блокировки, кредита, занесения дополнительных скидок); оперативный контроль эффективности работы менеджеров позволяет ввести программы стимулирования персонала.

Реализованные структура базы данных и процедуры расчетно-кассовых операций представлены на рис. 8. В качестве сервера базы данных использовался MS SQL 2000, что было обусловлено двумя факторами. Во-первых, наличием лицензии на данное программное обеспечение, и, во-вторых, унификацией обмена данными в реальном масштабе времени с финансовой системой предприятия, реализованной на базе «1С: Бухгалтерия».

 

 

Рис. 7. DFD-диаграмма TO-BE процесса «Подготовка номера к выпуску» 
 

Рис. 8. Логическая схема базы данных информационной системы

 

4.4 Подтверждение эффективности, метод доминирования Парето

В рассматриваемой нами полиграфической организации компонентами вектора затрат являются:

х₁ — количество сотрудников в штате агентства (чел.);

х₂ — количество уровней иерархии организационной структуры;

х₃ — среднее время принятия стратегического решения (ч);

х₄ — среднее время маркировки оплаты заказов (ч);

х₅ — средние затраты на выгрузку объявлений в верстку (долл. переведены в руб.),

а вектор выпуска  продуктов состоит из:

y₁ — среднего количества объявлений в выпуске (шт.);

y₂ — притока рекламодателей в неделю (лиц);

y₃ — прибыли агентства (информация является конфиденциальной);

y₄ — среднестатистического количества номеров, вовремя сданных в печать.

Обозначим через  П¹ производственный процесс модели AS-IS, а через П² — модель TO-BE. Тогда, согласно проведенному анализу бизнес-процессов и построенным моделям, уравнение принимает вид:

П¹ = (–24, –5, –20, –42, –31500; 1600, 20, y₃, 3),

П² = (–21, –3,3, –0,25, –18100; 1600, 24, 1,15 × y₃, 9) ,

где все неравенства сводятся к виду:

Как видно, производственный процесс П² доминирует за счет того, что затраты его ресурсов не превосходят затраты П¹, а выходные показатели выпуска продукции значительно выше, что соответствует сложившейся практике функционирования предпринимательских структур в рекламно-полиграфической сфере.

 

Заключение

Проведённое в  данной работе исследование позволило  сформулировать ряд следующих выводов.

Деятельность  любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества  шагов, которые совершает агентство  от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» ― продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс ― исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате несколько  операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Бизнес-процессы, описанные в данной работе, перестроены в результате разработки и внедрения авторской информационной системы (автоматизированная система обработки рекламных бланков). Агентства, использующие данное решение, не только сохранили устойчивым свой бизнес, но и стали лидерами в своем сегменте рынка, существенно изменив при этом организационную структуру агентства и стиль управления.

 

Литература

1. Электронная Россия. Энциклопедия электронного государства [Электронный ресурс] / Электрон. дан. — М., 2009. — Режим доступа: http://egg.elrussia.ru/index.php/Реинжиниринг_бизнес-процессов, свободный. — Загл. с экрана.
2. Новиков Д. Типология задач управления организационными структурами / Д. Новиков // Современные сложные системы управления: материалы Междунар. науч. конф. Старый Оскол: СТИ, 2002. С.110―115.
3. Е. Бережной. Инфологическое моделирование бизнес-процессов печатных агентств / Бережной Е. // Информационные технологии в социально-экономических и правовых процессах. Секция «Технология моделирования информационных систем»: материалы Всерос. науч.-практ. интернет-конф. ― Ставрополь: Северо-Кавказский социальный институт, 2007. С. 95―98.
4. Бедулин Ю.Н. Технологии эффективных продаж рекламы в газеты / Ю.Н. Бедулин. — СПб: Питер, 2001. ― 400 с.
5. Назайкин А.Н. Рекламная деятельность газет и журналов: практ. пособие / А.Н. Назайкин. ― М.: «РИП-холдинг», 2002. ― 205 с.
6. Качалов И. Компьютерные технологии в управлении бизнесом /И. Качалов / Научно-практический журнал. М.: Гелла-принт. № 5 (74), 2006, с. 18―24.