Этика адвоката

 

- установление последовательности действий исполнителей, длительности и контрольных сроков их выполнения; 
- выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей; 
- установление между членами организации необходимых организационных отношений (внутри порядочности, координации и тому подобное); 
- создание соответствующей мотивации у членов организации ради достижения ценностной цели. 
Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия такие: 
- специализация исполнителей; 
- количественная и качественная пропорциональность частей, которые образуют систему; 
- параллельность действий; 
- ритмичность деятельности. 
    После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоническими и эффективными и, во-вторых, устранить отклонение от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регуляции совместной деятельности. 
    Функция стимулирования содержит в себе разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов их совместной результативной деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов: 
- зависимость величины стимула от конкретного взноса подчиненного в общее дело; 
- связь стимулов с целями деятельности организации; 
- единство интересов подчиненного, организации и общества, в целом; 
- умное соединение моральных и материальных стимулов; 
- соединение стимулирования с мерами наказания и принуждения. 
В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и допускает: 

 

-  наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов, в управляемой системе, измерение, регистрация и группирование данных; 
-  сравнение ее параметров с заданной программой функционирования; 
-  количественную и качественную оценку эффективности деятельности; 
выявление отклонений, узких мест, в развитии системы; 
- выявление причин реального состояния; 
-  определение наиболее целесообразных путей возобновления работоспособности системы. 
Важной психологической проблемой является вопрос о расхождении между функциями, которые должны выполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Полного соответствия между ними не имеет, потому что на практике первые функции переламываются сквозь реально сформированную ситуацию, в которой находится руководитель, личность конкретного руководителя, состояние управляемой организации, особенности взаимоотношений, с высшим руководством и тому подобное. 
Как правило, объем этих функций превышает объем реально выполняемых, в которых наблюдается определенная выборочность, преимущество одних функций в сравнении с другими. В реально выполняемых функциях оказывается «почерк» или стиль деятельности руководителя. 
По направленности руководителя на решение разных функциональных задач А. Журавлев, В. Рубахин, В. Шорин (1976 г.) выделяют такие стили: 
- ориентированный стиль на решение в основном производственных задач; 
- ориентированный стиль на решение преимущественно социально психологических и социальных задач; 
- ориентированный стиль на оптимальное решение задач, которые появляются перед организацией и руководителем. 
 

 

 

 

 

 

 

 

Качества руководителя

    В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. 
    Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ». 
    Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал. 
    По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные («нервный центр», концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник»). 
По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных.Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность.

    В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага. 
По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность. 
Другие, именуемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы. 
    Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей. 
Первый тип получил условное название «борцы с джунглями», Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис» в основном занимающихся интригами. 
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения.

    Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо. 
    К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. 
    Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты. 
    Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые. 
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.  
Такими качествами являются: 
- компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта; 
- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности; 
- стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; 
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; 
- умение планировать свою работу. 
Личные качества руководителя также мало, чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть: 
- высокие моральные стандарты; 
- физическое и психологическое здоровье;

- высокий уровень внутренней культуры; 
- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; 
- оптимизм, уверенность в себе. 
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: 
- умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление; 
- доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; 
- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; 
- инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; 
- способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; 
- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.  
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стили управления

     Стиль управления -- это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

    К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

    Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.

    Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

    К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.

    Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже -- холерического темперамента.

    Либеральный  (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере -- сангвиникам.

    Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность руководства  оценивается по таким показателям:

§ производительность труда руководимого коллектива;

§ успешность решения профессиональных задач;

§ психологический климат в коллективе;

§ здоровье сотрудников, наличие травматизма;

§ текучесть кадров

 

                                                               Заключение 
 
Управление (менеджмент) иногда представляют в виде формулы:

Менеджмент = искусство + опыт + обучение

   Почему управление считают искусством?

  Ответ на этот вопрос очень прост. Если мы будем говорить о тех качествах, которыми должен обладать руководитель для достижения успеха, то выяснится, что руководитель должен:

владеть искусством общения с людьми;

-иметь организаторские способности;

-обладать умение склонять людей к своей точке зрения;

-быть лидером, чтобы он объединял людей ради достижения какой – либо цели;

-тонко чувствовать ситуацию, когда нужно, например, пойти на риск и многое - многое другое.

И, в целом, разве управление – это не искусство?

    Есть люди, владеющие  перечисленными качествами от  рождения, имеющие талант управлять,  но другим, возможно, нужно затратить  максимум усилий, чтобы эти качества  взрастить в себе. Но и первые, и вторые растут, развиваются,  приобретая определенный опыт. И  для первых, и для вторых немаловажным  фактором успеха является желание  обучаться, приобретать знания. 
    Руководитель должен быть личностью незаурядной, мастерски владеть искусством общения, убеждения, уметь вести диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями. 
    Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.  
Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации. 
    Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так,  а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия. 
    Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов. 
    Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.