Возникновение кризисов на предприятии

Анализ причин возникновения  затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах: потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Советы по снижению затрат могут  выглядеть следующим образом.¹¹

1.  Классифицируйте ваши затраты  по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье, материалы, оплату труда, все прямые производственные затраты (за исключением затрат на оплату труда), общехозяйственные расходы (за исключением затрат на оплату труда).

2. Сосредоточившись на наиболее  значительных затратах, определите, какие затраты должны быть скорректированы.

3. Спланируйте и осуществите  снижение затрат.

Девять подходов к сокращению издержек. Это общие рекомендации стратегического характера, о применимости которых к отдельным статьям расходов свидетельствует табл. 2 (звездочками показана уместность каждой из девяти рекомендаций для тех или иных расходов).

1.  Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо вашему бизнесу в настоящее время.

2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.

3. Горизонтальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.

4. Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.

5.  Покупать или производить. Определите, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

Таблица 2

Применение методов снижения издержек

Деятельность или носитель издержек	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Стоимость сырья и  материалов	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Арендные платежи	*	*	*			*	*
Коммунальные услуги	*						*
Текущий ремонт оборудования					*		*
Общехозяйственные расходы (бухгалтерия, отделы закупок, продаж, кадров и т.п.)	*	*	*
Издержки обращения: —  доставка	*
— хранение	*
— погрузка—разгрузка и т.п.	*
— маркетинг и реклама	*

6. Арендовать или владеть. Проверьте, что выгоднее: арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.

7. Формы оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.

8. Ужесточение контроля. Просто установите более жесткий контроль: учитывайте затраты, и их станет меньше.

9. Оптимизация технологических процессов. Выясните, нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

Приемы снижения затрат. Это достаточно простые меры, которые не носят стратегического характера (т.е. не являются долгосрочными планами развития), и большая часть их может быть введена немедленно. Отметим те из них, которые могут использоваться большинством коммерческих организаций.

Сокращение затрат на оплату труда. В соответствии с действующим российским трудовым законодательством российские компании могут сокращать количество сотрудников и их заработную плату.

Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов компания может пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками или найти новых. Например, компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; заключить договоры с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.

Использование менее  дорогих компонентов там, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Например, производитель кондитерских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.

Содействие поставщикам  в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.

Осуществление закупок  материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.

Самостоятельное производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.

Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, которые позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могла использовать более легкие (и, как следствие, менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.

Сокращение производственных затрат. Сокращение производственных затрат – сложная проблема, требующая усилий многих управленцев и специалистов различного уровня. Поэтому для координации усилий важно применять партисипативные методы управления. Приведенные ниже вопросы можно использовать для оценки эффективности усилий по сокращению такого рода затрат.

Арендные платежи

• Может ли компания пересмотреть условия действующего арендного соглашения?
• Может ли компания переехать в другое здание или помещение?
• Может ли компания отдать часть занимаемой площади в субаренду?
• Не выгоднее ли компании выкупить арендуемое помещение?

Коммунальные платежи

• Может ли компания ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов?
• Может ли компания внедрить более экономичные процессы?
• Может ли компания перейти на новые условия оплаты коммунальных услуг (например, оплачивать свои счета векселями, выпущенными самим производителем электроэнергии)?

Ремонт и обслуживание оборудования

• Может ли компания отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования?
• Не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами, или же компании будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самой компанией?
• Может ли компания договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора об обслуживании оборудования?
• Может ли компания найти новых поставщиков сервисных услуг?

Интеграция и дезинтеграция

• Может ли компания снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами, или же за счет горизонтальной интеграции с другими производителями?
• Может ли компания снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками?
• Не выгоднее ли компании сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?

Сокращение затрат на рекламу продукции

• Может ли компания пересмотреть свой рекламный бюджет?
• Приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на рекламу?
• Существуют ли данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж?
• Можно ли осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций?
• Сконцентрирован ли рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы?

Дополнительные меры по снижению затрат

Может ли компания снизить затраты, сократив расходы на:

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы?
• поддержание широкого ассортимента продукции?
• исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг?
• поддержание широкого круга клиентов?
• поддержание определенного качества услуг?
• тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками?
• повышение квалификации сотрудников?
• механизацию производственного процесса?
• организацию производства?
• сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования?
• скорость выполнения заказов?
• сохранение гибкости производственного процесса?
• поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции?

Использование государственной поддержки. Такого рода федеральных и региональных программ достаточно много. Прежде всего, необходимо собрать информацию относительно программ, применимых к отрасли, в которой действует организация, а затем выяснить, может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства или получения льгот и субсидий.

Разработка и осуществление  стратегий снижения затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации, ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся из них.

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку их руководители, как правило, имеют хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить роста затрат на отдельных участках, например, компания концентрирует внимание на наиболее легко определимых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие расходы».

2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться в том случае, когда компания, стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она в состоянии продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.

3.  Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно, если отличительной чертой последней являлось качество. Такое следствие сокращения затрат особенно пагубно для компании. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить ее прибыли, в долгосрочной перспективе оно нанесет непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать его престиж и привести к потере клиентов.

4.  Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного «выкручивания рук».

5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Стратегии снижения затрат могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений  следует тщательно проанализировать важнейшие аспекты затрат. Существует несколько конкретных областей, на которые необходимо обратить внимание.

• Снижение расходов на оплату труда часто является точкой отсчета. Действующее российское законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату. Однако к этому вопросу необходимо подходить крайне осторожно, чтобы в результате увольнений не возникло недостатка в основных специальностях. Снижение расходов на рабочую силу может быть достигнуто за счет сверхурочной работы, работы неполный день и неполную неделю, а также дополнительных смен.
• Сокращение затрат на сырье и материалы может быть еще одной областью внимания антикризисного управляющего. Материалы могут давать значительную добавку к затратам там, где для производства товаров используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его объемы. Возможна попытка найти новые источники поставок или же переработать продукт так, чтобы требовалось меньше исходных материалов.
• Уменьшение накладных расходов. Проводимые с этой целью мероприятия могут включать отказ от целого ряда услуг, снижение дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых на общественные связи, рекламу, исследования и разработки. Выбор вариантов значителен.
• Изменение размеров подразделений или управлений. Может потребоваться уменьшить размеры подразделений или реализовывать их функции в более систематической форме.