Сущность Антикризисного управления

Методология разработки рискованных  решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

Важным фактором эффективности  антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а  является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.  Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может  сыграть решающую роль в преодолении  кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство - это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.

Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Стратегия и качество антикризисных  программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

Отдельным пунктом следует  выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение «... с ним я могу пойти в разведку». Разведка -это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

Значительным  фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

Хорошей иллюстрацией необходимости и эффективности  такой системы является положение  с атомными электростанциями. Прежде их работа контролировалась по многим показателям, которые характеризовали противоречивые процессы работы реактора. Оценивать его состояние было сложно, устанавливать необходимые дисциплинарные требования к персоналу также. Момент наступления кризисной ситуации был приблизительным и опасные режимы возникали неожиданно, часто непредвиденно.

Сегодня разработана  новая система мониторинга работы атомного реактора, которая построена  на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, которая отражает соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Появление нарушений симметрии - признак возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса.

Аналогичный мониторинг кризисных ситуаций может быть и  в системе антикризисного управления. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов.

В настоящее  время при наличии развитого  рынка капиталов возможно провести весь цикл процедур по "расчистке" балансов: от их разделения до рекапитализации. Однако без участия государственных органов данную проблему решить невозможно.

 

Особенности антикризисного управления.                                  Таблица 1 .

Управление  в обычном режиме	Антикризисное управление
1. Приоритет  долгосрочного развития над получением  сиюминутной выгоды.	1. Необходимость  получения выгоды (дохода) в настоящее  время, даже в ущерб вероятному  будущему.
2. Подчинённость  краткосрочных целей и задач общей стратегии предприятия.	2. Отсутствие  стратегических целей и задач,  краткосрочный характер планирования.
3. Стремление  к максимизации выгоды (прибыли)  и минимизации потерь (убытков).	3. Стремление  к аккумулированию денежных средств для предотвращения банкротства. Допущение вынужденных потерь.
4. Рационализация  использования ресурсов предприятия,  достигающаяся посредством внедрения  современных технологий, повышения  эффективности производства и  уровня качества выпускаемой  продукции.	4. Осуществление  деятельности предприятия в режиме  жёсткой экономии ресурсов, которая  достигается, преимущественно, уменьшением  текущей потребности в оборотных  средствах.
5. Преобладание  мер наступательного характера  в стратегических и тактических  планах.	5. Преобладающее  количество мер защитного характера,  предусмотренных антикризисной  программой (сокращение производства, продажа имущества, сокращение  персонала и т.д.).
6. Инвестирование  денежных средств в перспективные  проекты, которые будут приносить прибыль предприятию в будущем.	6. Прекращение  инвестиционной деятельности на  весь период антикризисного управления: "замораживание" инвестиционных  проектов, закрытие производств,  не приносящих прибыль в настоящее  время.
7. Проведение  активной социальной политики, направленной на улучшение условий труда и повышение уровня благосостояния работников.	7. Приостановка  социальных программ, осуществление  только обязательных текущих  выплат работникам.

 

 

 

Заключение

В заключение проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах. Принцип постоянной готовности реагирования,

принцип превентивности действий, принцип срочности реагирования, принцип адекватности реагирования, принцип комплексности принимаемых решений, принцип альтернативности действий, принцип адаптивности управления, принцип приоритетности использования внутренних ресурсов

принцип оптимальности внешней санации, принцип эффективности.

Всесторонняя  оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом процесса антикризисного управления.

. Выбор конкретного  метода анализа зависит от  целей которых необходимо достигнуть - оценить текущее состояние предприятия,  найти выход из уже начавшегося кризиса или оценить возможные риски. В частности методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем. Прогнозировать наступление кризиса возможно посредством мониторинга внутренней среды предприятия и его внешнего окружения. Предотвращать наступление кризиса целесообразно методами стратегического и тактического менеджмента.

 

Однако бороться с кризисными явлениями только методами антикризисного управления не достаточно эффективно, поскольку борьба с кризисом происходит в условиях, когда он уже наступил. Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приёмы всего современного менеджмента. В этой связи, понятия "антикризисное управление" и "управление кризисом в деятельности предприятия" следует разграничить, поскольку процесс управления кризисом выходит за рамки антикризисного управления и включает в себя прогнозирование, предотвращение и преодоление кризиса. Антикризисное управление выполняет только функцию преодоления кризисной ситуации, поскольку методы и процедуры антикризисного управления применяются к предприятию, в деятельности которого уже наступил кризис.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1.Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, 2012 - № 4.

2.Аукционек С.Н. Теория переходной экономики и ее место в ряду экономических наук // МЭиМО. - 2009. - № 10.

3.Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 2011.

4.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2009.

5.Бакаев А.С., Шнейдман Л.З. Учетная политика предприятия. - М.: Бухгалтерский учет, 2010.

6.Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. - М.: Наука и экономика, 2010.

7.Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики. - 2012. - № 6.

8.Елисеев А. Банкротство: эффективность применения института в современных условиях // Содействие. - 2011. - № 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическое  задание для контрольной работы

Анализ  финансового состояния организации

( на примере Закрытого Акционерного Общества «Тандер»)

 

 

 

 

ЗАО «Тандер» работает для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно  относясь к ресурсам компании, улучшая  технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

 

 

Оценка динамики и структуры имущества организации                                               Таблица№1                    

 

№	Наименование	код	Сумма, тыс. руб.		Удельный вес, %		Изменения
			на начало периода	на конец  периода	на начало	на конец	абсолютное	темп прироста		структуры
АКТИВ
1.	I. Внеоборотные  активы
1.1	Нематериальные активы	110	2 156,00	1 732,00	0,00	0,00	-424,00		0,80	0,00
1.2	Основные средства	120	31 194 199,00	50 800 053,00	43,60	49,21	19 605 854,00		1,63	5,62
1.3	Незавершенное стр-во	130	6 518 955,00	9 751 947,00	9,11	9,45	3 232 992,00		1,50	0,34
1.5	Долгосрочные фин. Вло ж.	140	449 689,00	11 973,00	0,63	0,01	-437 716,00		0,03	-0,62
1.6	Отложенные налог.активы	145	222,00	10 904,00	0,00	0,01	10 682,00		49,12	0,01
	Итого по разделу I		38 165 221,00	60 576 609,00	53,34	58,68	22 411 388,00		1,59	5,35
2.	II. Оборотные  активы
2.1	Запасы	210	12 668 499,00	20 220 272,00	17,71	19,59	7 551 773,00		1,60	1,88
2.2	НДС по приобр. ценностям	220	382 709,00	488 453,00	0,53	0,47	105 744,00		1,28	-0,06
2.3	ДЗ (менее 12 мес.)	240	7 512 342,00	16 930 770,00	10,50	16,40	9 418 428,00		2,25	5,90
	в т. ч. Покуп-и и заказчики	241	1 541 745,00	2 811 292,00	2,15	2,72	1 269 547,00		1,82	0,57
2.4	Краткосрочные Фин. Влож.	250	9 944 489,00	1 052 247,00	13,90	1,02	-8 892 242,00		0,11	-12,88
2.5	Денежные средства	260	2 869 768,00	3 943 400,00	4,01	3,82	1 073 632,00		1,37	-0,19
2.6	Прочие оборотные активы	270	10 078,00	12 159,00	0,01	0,01	2 081,00		1,21
	Итого по разделу II		33 387 885,00	42 647 301,00	46,66	41,32	9 259 416,00		1,28	-5,35
	Валюта баланса		71 553 106,00	103 223 910,00	100,00	100,00	31 670 804,00		1,44	0,00

 

 

Таблица№2

 

№	Наименование	код	Сумма, тыс. руб.			Удельный вес, %		Изменения
			на начало периода	на конец  периода		на начало	на конец	абсолютное	темп прироста	структуры
ПАССИВ
3.	III. Капиталы  и резервы
3.1	Уставный капитал	410	100 000,00		100 000,00	0,14	0,10	0,00	1,00	-0,04
3.2	Добавочный капитал	420	9,00		9,00	0,00	0,00	0,00	1,00	0,00
3.3	Резервный капитал	430	15 000,00		15 000,00	0,02	0,01	0,00	1,00	-0,01
3.4	Нераспределенная прибыль	470	13 313 454,00		20 288 075,00	18,61	19,65	6 974 621,00	1,52	1,05
	Итого по разделу III		13 428 463,00		20 403 084,00	18,77	19,77	6 974 621,00	1,52	1,00
4.	IV. Долгосрочные  обязательства
4.1	Займы  и кредиты	510	27 057 520,00		45 138 670,00	37,81	43,73	18 081 150,00	1,67	5,91
4.2	Отложенные налог. обязательства	515	315 722,00		869 858,00	0,44	0,84	554 136,00	2,76	0,40
	ИТОГО по разделу IV		27 373 242,00		46 008 528,00	38,26	44,57	18 635 286,00	1,68	6,32
5.	V. Краткосрочные обязательства
5.1	Займы и кредиты	610	7 581 647,00		5 984 795,00	10,60	5,80	-1 596 852,00	0,79	-4,80
5.2	Кредиторская задолженность	620	23 169 754,00		30 827 503,00	32,38	29,86	7 657 749,00	1,33	-2,52
	поставщики и подрядчики	621	20 707 912,00		27 867 411,00	28,94	27,00	7 159 499,00	1,35	-1,94
	задолженность перед персон.	622	804 750,00		1 283 436,00	1,12	1,24	478 686,00	1,59	0,12
	задолженностьть перед гос.внебюд.ф.	623	167 826,00		379 013,00	0,23	0,37	211 187,00	2,26	0,13
	задолженность по налогам и сборам	624	947 003,00		521 756,00	1,32	0,51	-425 247,00	0,55	-0,82
	прочие кредиторы	625	542 263,00		775 887,00	0,76	0,75	233 624,00	1,43	-0,01
	Итого по разделу V		30 751 401,00		36 812 298,00	42,98	35,66	6 060 897,00	1,20	-7,31
	Валюта баланса		71 553 106,00		103 223 910,00	100,00	100,00	31 670 804,00	4,40	0,00