Стратегия антикризисного управления

1. реализация на основе товаров прямых контактов (именно на это «Альфан» и обращает внимание)
2. в распределении участвуют оптовые и розничные филиалы  («Альфан» не имеет никакого отношения к филиалам и оптовикам)
3. участвуют независимые посредники

Распространение товаров и услуг производится по Интернету, по телефону и через знакомых. Так же возможно приобрести определенный товар в офисе организации «Альфан», расположенный на Королева 9.

Коммуникативная политика - перспективный курс действий предприятия и наличие у него обоснованной стратегии использования комплекса коммуникативных (коммуникационных) средств взаимодействия со всеми субъектами маркетинговой системы, которая обеспечивает стабильную и эффективную деятельность по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок.

Виды рекламного мероприятия:

1. Изготовление полиграфической рекламы (листовки, которые распространяются в городе Уфа)
2. Реклама в Интернете («Альфан» имеет собственный сайт, а так распространяет рекламу на таких сайтах как: ufa1.ru, mbbash.ru,, 02rosfirm.ru, moyaufa.ru, ufacatalog.ru и т.п)
3. Размещение рекламы в СМИ

 

2.3. Оценка финансового потенциала

 

Организация «Альфан» на сегодняшний день имеет стабильные финансовые ресурсы, которые достаточны как для осуществления текущей деятельности, так и для инвестирования новых проектов.

Продажа товаров и услуг зависит от сезонности, наибольшее количество продаж зарегистрировано весной. Про надежность поставщиков можно сказать, что они не влияют, так как организация с помощью телефона, либо Интернета заказывает определенный товар.

 

Таблица 1. Бухгалтерский баланс ООО «Альфан» за 2012 год

Наименование статей	На начало отчетного года		На конец отчетного года
Основные средства	241415		465176
Незавершенное строительство	255		255
Итого внеоборот. активов	241670		465431
Запасы в т.ч.: - сырье и материалы - готовая продукция - прочие запасы	2300     1322		4608     2910
НДС	978		1125
Дебиторская задолженность	69		573
Денежные средства	12790		48
Итого оборотных активов	15160		14436
БАЛАНС	256830		480230
Уставный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль		45 246336 -894		45 473486 -1648
Итого собственных средств:		245487		471883
Отложенные налоговые обязательства
Итого долгосроч. обязательств:
Кредиторская задолженность в т.ч.: - поставщики и подрядчики - перед персоналом организации - внебюджетным фондам - по налогам и сборам Прочие кредиторы Прочие краткосроч. обязательства		11285 579   686   4546   2990 2484     58		8347     1080   2110   3214   1943
Итого краткосрочных обязательств:		11343		8347
БАЛАНС		256830		480230

 

Таблица 2. Анализ показателей платежеспособности

Наименование показателя	2011г.	2012г.
Общий показатель ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности  Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,63 0,00008   1,33   0,25	0,75 0,0001   1,72   0,45

 

Весь анализируемый период у предприятия низкая ликвидность, т.к. общий показатель ликвидности меньше 1. В общей динамике за три года наблюдается рост всех показателей, характеризующих платежеспособность.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что наше предприятие не может погасить немедленно краткосрочные обязательства за счет имеющихся денежных средств. Показатель коэффициента за 2012г составил 0,0001% при нормативе данного коэффициента 0,2-0,3.

Коэффициент текущей ликвидности показывает степень, в которой оборотные активы покрывают краткосрочные пассивы. Норматив данного коэффициента - больше 2. На предприятии коэффициент текущей ликвидности составил на 2012г. - 1,72.

Превышение оборотных активов предприятия над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше величина этого показателя, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены.

 

Наименование показателей	2011г	2012г
Величина реального собственного капитала, тыс. руб. Краткосрочные обязательства (за минусом доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов), тыс. руб. Всего источников, тыс. руб. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Коэффициент финансовой независимости Коэффициент финансовой устойчивости	245487 10617     256830 0,04   0,25   0,95 0,95	471883 8347     480230 0,01   0,45   0,98 0,98

 

Весь анализируемый период предприятие являлось финансово устойчивым.

 

2.4. Производственно-техническая деятельность  предприятия

 

Помимо услуг по уборке и чистке клининговая компания «Альфан» имеет в арсенале профессиональное оборудование для уборки различных поверхностей

ООО «Альфан» имеет большой круг заказчиков. Среди них могут быть такие, которые доверяют этой организации, так как они являются основателями этой сферы, а так же есть постоянные клиенты.

Постоянными клиентами являются санатории Карагай, Красноуссольский, Ассы. Карагай и Ассы заключили годовой контракт, в котором сказано, что группа рабочих с определенным оборудованием проводит чистку ковров, полов, мебель, окна и т.п.

Национальный банк и банк правительства заключили договор основанный на том, что работники «Альфан» проводят еженедельную уборку в помещениях.

В организации «Альфан» все оборудование является профессиональной и надежной, но порой из-за высокой загруженности происходят поломки, но подобные проблемы решают тремя путями:

1. ремонтная база. Ремонт производится единственным мастером в этой сфере
2. заказ деталей или запчастей с помощью Интерната
3. отправка почтой того или иного инвентаря.

Организация «Альфан» имеет офис в ТСК Сипайловский, расположенный на улице Жукова 10. Этот офис предназначен для встреч, презентаций оборудования, хотя это происходит крайне редко, так как обычно это мероприятие проходит у заказчиков дома. В арендуемом месте нет товаров, так как склад находится на Первомайской.

В ООО «Альфан» были замечены различные покупатели, но по большей степени - это организации, банки, гостиницы, санатории и т.п. Так же семьи, у которых средняя или высокая заработная плата. Выяснить о их заработке не так уж и тяжело. Те семьи, которые имеют большой достаток обычно берут оборудование последней серии. ( Обычно такие семьи берут пылесос «Rainbow») Это говорит о том, что по большей степени обращаются люди со средним и высоким достатком.

Существует 4 стратегии розничной торговли и ООО «Альфан» частично их использует.

1. стратегия ценностей. Цена оптимальна по соотношению с качеством. Организация «Альфан» удерживает цены на уровне дилерских цен. Многие другие компании не являются дилерскими и продают товары дороже.
2. стратегия эффективности. Организация стремится быть ближе к потребителю и в доступном месте. Легко найти данные в Интернете и в телефонном справочнике. Так же проходят презентации у самого клиента.
3. Стратегия персональных контактов. Имеется различный уровень от доступных до элитных товаров.
4. Стратегия ощущений. «Альфан» делает акцент на самом процессе приобретения товара через презентации. Покупателю разрешается держать в руках, и т.д.

Технологии оказания клининговых услуг все время совершенствуются

и позволяют значительно изменять численность персонала и стоимость услуги.

Организация использует профессиональную технику, которая легка в использовании и проверенная годами.

 

2.5. Менеджмент  организации

 

Менеджмент организации - это одна из самых престижных и востребованных в настоящее время специальностей. Основной вид деятельности менеджера – это управление коллективами людей. Профессиональная деятельность менеджера на первичных должностях состоит в реализации общих функций управления, принятии стратегических и тактических решений в соответствии с занимаемой должностью, организации деятельности и управлении линейными и функциональными подразделениями предприятий, управлении подчиненными.

1. Целеполагание. В организации «Альфан» менеджер по качеству добивается «идеального контроля». Менеджер должен знать, чего хотят работники: их потребности, и не только материальные, их пожелания, что двигает поступками людей. Он должен хорошо уметь прогнозировать поведение людей на работе после проведения каждого мероприятия руководства, настрой людей на работу, меры воздействия на людей, способствующих качественной работе. Главное в этой работе — создание долгосрочной стабильной мотивации у работников. Менеджер по продажам осуществляет такие функции, как поиск клиентов и подбор товаров для них по критериям, которые диктуют потребители
2. Планирование. Планирование всегда будет занимать одно из первых мест в списке приоритетов. Существует определенный план, который распространяется как на продажи, так и на услуги. Этот план включает в себя ту прибыль, которая покроет текущие расходы предприятия такие как: аренду, телефонные разговоры, канцтовары (т.е. постоянные затраты)
3. Организация. Процесс достижения целей организации «Альфан» производится через рекламу, телефонные звонки, листовки и т.д.
4. Регулирование. Анализируя качество выполненных услуг, можно выявить как плохие, так и хорошие стороны проделанной работы. Проколы обычно могут быть из-за несоответствия химического средства, незнания технологий, из-за несоответствия оборудования. При продаже могут произойти из-за непоняток покупателей с менеджером по продажам. Из всего этого вытекает непрофессионализм, котрый необходимо ликвидироватью
5. Мотивация. Организация «Альфан» придерживается тому, что за проделанную работу необходимо поощрять работников, так как людьми движет признание. бывает разных видов, это может быть рост по карьерной лестнице, повышение по уровню либо премиальные.
6. Контроль. Процесс соотнесения результатов с поставленными целями обычно выявляется через анализ проделанной работы  на тот или иной период, который позволяет понять, что помешало или наоборот.

Организация «Альфан» придерживается предпринимательскому стилю управления. Предпринимательство – это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от продажи товаров, выполнения работ или оказания. Быть предпринимателем – это большой риск встретиться с различными переменами. В организации перемены могут быть вызваны с финансовым положением предприятия (то есть, если прибыль  снижается, то это приводит к сокращению штатов, а если увеличение прибыли – увеличение видов деятельности). Так же большой риск полагаться на рабочих, но в организации «Альфан» без доверия невозможно обойтись, так как при каких-либо заказов за пределами города, порой директор не может ехать вместе с бригадой.

При появлении проблем в организации директор часто проводит собрания, дает возможность выразить точку зрения всем сотрудникам и делает выводы на основе сказанных предложений.

 

2.6. Оценка  конкурентов

 

Оценка конкурентов является одним из важных моментов анализа внешней среды.

Для составления карты стратегических групп предложены два критерия: уровень технологического оснащения и спектр предлагаемых услуг. Клининговые услуги очень специфичны, и качество оказания подобных услуг напрямую зависит от технологического оснащения операторов уборки. С другой стороны, те же самые услуги можно оказывать и без применения дорогостоящих машин и соответственно химических средств, без которых оборудование просто не будет работать правильно. Поэтому первый из названных критериев также отражает такую характеристику как качество оказания услуги

 

Спектр оказываемых услуг

 

Рисунок 2. Карта стратегических групп в местном клининговом бизнесе

 

По рисунку видно, что на местном рынке клининговых услуг фигурирует три стратегических группы. Условно назовем лидирующую стратегическую группу (1,2.3.4.5,6,7,8) первой. среднюю группу (9,10,1 1,12.13,14,15,16) — второй, и оставшуюся, соответственно, — третьей.

В первую стратегическую группу входят компании, уровень технологического оснащения которых очень высок в сравнении с остальными группами, и очень широкий перечень предлагаемых услуг. То есть, находящееся в их арсенале оборудование позволяет оказывать весь предлагаемый ими список услуг на высоком уровне — качественно и быстро. Конкуренция между ними жесточайшая. Порой идет борьба за одного только заказчика. Следовательно, стратегией этих компаний является завоевание наибольшей доли рынка на первых стадиях жизненного цикла существования отрасли.