Развитие управленческого потенциала кандидатов на руководящие должности в организации

 

2.2. Оценка руководителя  и кандидата на руководящую  должность

Рассмотрим методику оценки руководителя и деловую игру по подбору кандидата на руководящую должность, основанную на разработках А. Кибанова .

Оценка деловых качеств руководящих работников основана на факторах, характеризующих работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который можно получить объединением двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т. е. степень развития его профессиональных и личных качеств (П) и уровень квалификации (К), вторая — показатели, характеризующие выполняемую работу, т. е. результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка

Д = ПК + РС.

Каждый элемент комплексной оценки имеет определенный набор признаков и соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

1. Расчет оценки профессиональных  и личных качеств работника (П)

Для определения показателя П оценивают степень проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертно, отдельно для руководителей и специалистов (табл. 5.1, 5.2).

2. Расчет оценки уровня  квалификации работников (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

3. Расчет оценки сложности  выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характеру работ, их разнообразию, степени самостоятельности при их выполнении, масштабу и сложности руководства, дополнительной ответственности) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников приведены в табл. 5.4.

 

 

Таблица 5.4

Средние значения коэффициентов сложности работ

№ п/п	Должность	Коэффициент сложности
1	Начальник отдела	1,0
2	Главный специалист	0,89
3	Ведущий специалист	0,8
4	Специалист I категории	0,68
5	Специалист II категории	0,57

 

4. Расчет оценки результатов  труда (Р)

Для определения значения Р оценивают уровень (степень) проявления каждого из следующих признаков:

количества выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

качества выполненных работ (заданий);

соблюдения сроков выполнения работ (заданий). Количественные оценки по каждому из признаков определяют

сопоставлением фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественную оценку полагают равной 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75.

Оценка Р определяется так же, как и П (см. пример 1 и табл. 5.5).

Пример 3. При оценке экономиста I категории Романенко выявлены признаки результатов труда следующих уровней:

количество выполненных работ — 1,25;

качество выполненных работ — 1,0;

соблюдение сроков выполнения работ — 1,0.

По табл. 5.5 определим оценку результатов труда экономиста I категории Романенко:

Р = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075.

 

2.3. Деловая игра "Оценка  кандидата для выдвижения на  вакантную должность руководителя"

 

 Описание деловой игры

В крупной производственной организации заместитель генерального директора по персоналу в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же организации.

Постановка залачи

Из двух кандидатов необходимо выбрать одного на замещение вакантной должности генерального директора.

Метолические указания

При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя или специалиста применяют специальную методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

общественно-гражданскую зрелость;

отношение к труду;

уровень знаний и опыт работы;

организаторские способности;

умение работать с людьми;

умение работать с документами и информацией;

умение своевременно принимать и реализовывать решения;

способность увидеть и поддержать передовое;

морально-этические черты характера.

Первая группа включает такие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, иметь высокий уровень политической грамотности.

Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в организации (в том числе на руководящей должности).

Четвертая группа: умение организовывать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа: умение работать с подчиненными и руководителями различных организаций, создать сплоченный коллектив, а также подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; а также составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, и давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа: умение своевременно принимать решения, способность обеспечивать контроль за их исполнением; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность соблюдать психогигиену; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа: умение увидеть новое; способность распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого перечня выбирают (при помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности и организации, и к ним добавляют специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После выполнения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять приведенных групп.

Для этого создается группа экспертов из 5-10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, где появилась вакансия, одного-двух опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с этим подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.

Каждый эксперт строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем составляют сводную матрицу попарных сравнений этих качеств, в которую включают мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств с помощью этой матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого эксперты определяют наличие необходимых качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым из них (в баллах).

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений присущих ему качеств. В матрицу включают только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50 % и больше. То же делают эксперты, знающие претендента. Их количество не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одна из целей которого — определить степень обладания претендентом качествами, необходимыми для работы на вакантной должности. Далее составляют сводную матрицу попарных сравнений, в которую включают мнения всех экспертов (в том числе и претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми кандидат обладает в наибольшей степени.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляют с помощью специальной таблицы, в которой степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.

Описание процесса леловой игры

Преподаватель предлагает участникам игры отобрать 10 качеств, которыми в наибольшей степени должен обладать кандидат на должность заместителя генерального директора по персоналу. Эти качества должны охватывать все девять групп. Значит, из каждой группы следует отобрать по одному качеству и еще дополнительно одно качество из какой-либо группы.

Качества отбирают простым голосованием всех участников. Затем каждый из них строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств. Пример такой матрицы приведен в табл. 5.6.

Допустим, в деловой игре заняты 10 участников. Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу приведена в табл. 5.7.

Из табл. 5.7 видно, что качества 6 (умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения) и 10 (опрятность и аккуратность внешнего вида) не имеют существенного значения для указанной вакантной должности, так как отношения 13,9/4,7 и 13,9/4,2 > 2. Зато оставшиеся восемь качеств являются идеальными для этой должности.

Далее определяют степень обладания кандидатами на вакантную должность этими идеальными качествами. Для этого строят такие же матрицы для каждого из кандидатов и результаты заносят в табл. 5.8, где в скобках указаны отклонения реальных качеств претендентов от идеальных. Сумма отклонений у начальника отдела кадров составляет

0,7 балла, а у начальника  сборочного цеха — 1,1 балла. Начальник  отдела кадров в большей степени  обладает идеальными качествами, и поэтому он рекомендуется  экспертной комиссией на должность  заместителя генерального директора  по персоналу организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из всего сказанного, очевидно, что конкретный “набор” качеств руководителей различных уровней не может быть одинаков, он определяется в первую очередь характером решаемых задач. Очевидно, качества линейного руководителя призваны отражать прежде всего, социальные аспекты управленческой деятельности, так как в его работе значительное место занимают организационные вопросы и конкретная работа с людьми. Руководителю же функционального подразделения в большей мере свойственны качества, отражающие выполнение функциональных обязанностей. Так, руководители функциональных подразделений должны обладать такими качествами, как умение убелить, способность быстро и глубоко понять суть вопроса, интуиция и профессиональные знания.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления. 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.Балашов Ю.К., Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм. // Кадры предприятия. - 2010. - №10. – С. 42.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2009. – 480 с.

3.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2012. – 351 с.

4.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007. – 305 с.

5.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2011. - 95 с.

6.Десслер Гари. Управление персоналом. - М.: Бином, 2012. – 403 с.