Развитие управленческого потенциала кандидатов на руководящие должности в организации

Важное качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способность видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более дальновидным должен быть руководитель.

Помимо перечисленных качеств руководитель должен обладать даром убеждения, уметь поднять возглавляемый им коллектив на решения новых важных задач.

К любому умелому, деловому хозяйственному руководителю применимы оценки: знающий дело, чувствующий перспективу, инициативный работник. Конечно, руководитель должен, прежде всего, быть компетентным. Но особенность нынешнего этапа развития нашей экономики такова, что одним из главных качеств становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести их за собой, стать для коллектива действительно уважаемым, авторитетным лидером, а это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими достоинствами положительными личными качествами.

Личные качества характеризуются морально-этическими и психофизиологическими свойствами конкретного человека. К морально-этическим качествам можно отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства – это возраст, здоровье, темперамент, способности и др.

Личные качества руководителя сказываются на его взаимоотношениях с возглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения с коллективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться ко мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразную популярность “душевного” руководителя.

Такие личные качества руководителя, как принципиальность, решительность, безусловно, необходимы для того, чтобы неукоснительно проводить в жизнь линию партии и государства.

Существенные различия в наборе качеств руководящих кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руководителей на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосрочный характер, на более низком уровне характеризуются частным содержанием и связаны в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями.

Рассмотренные требования к руководителям являются общими и для других категорий работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, которая отражается в их профессиограммах.

Следует отметить, что профессиограмма каждого работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств руководителей, является непременным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих кадров.

Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки качеств руководителей. При этом решается и более общая задача – эффективный подбор и расстановка кадров (подбор новых работников, выдвижение в резерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе).

С помощью оценки можно точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и т. д. Кроме того, как показывают результаты многих оценок, их проведение положительно влияет на производительность труда оцениваемых работников.

Оценка руководящих хозяйственных кадров исходя из задач управления на предприятиях проводиться систематически и имеет свою динамику, обусловленную дальнейшим развитием системы управления и самих кадров управления.

Оценка руководящих кадров в процессе подбора и расстановки необходима, например, когда на должность руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается также работник при включении его в резерв на выдвижение, при переводе его из резерва на руководящую должность. Каждый раз при этом оцениваются политические, деловые и личные качества руководящих работников.

После выяснения оцениваемых качеств работника главной становится проблема, какими методами выявить присутствие этих качеств.

На промышленных предприятиях нашей страны используются довольно многообразные конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых оценок, коэффициентной оценки и др. они различаются по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве своем имеют общий недостаток – элементы субъективности.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КАНДИДАТА НА РУКОВОДЯЩУЮ ДОЛЖНОСТЬ

2.1. Развитие управленческого  потенциала кандидатов на руководящие должности в организации

  Кадровый резерв - группа  сотрудников организации, обладающих  способностями и потенциалом  к управленческой деятельности, сформированная в результате  отбора для дальнейшей систематической  целевой подготовки [1,2,4,9,10,12]. Планирование  кадрового резерва осуществляется  для прогнозирования персональных  продвижений сотрудников и последовательности  этих перемещений по различным  уровням управленческой иерархии. Эффективная работа организации, ее развитие невозможны, если  не решена задача замещения  рабочих мест не только путем  найма новых сотрудников, но и  благодаря подготовке и расстановке  персонала. Поэтому сама система  замещения руководителей, по сути, представляет собой процесс оптимизации  управленческой деятельности и  схему развития организационной  структуры предприятия, ориентированную  на конкретных работников с  их приоритетами и управленческими  ориентациями.

 В любой организации  есть работники, обладающие потенциальной  готовностью к эффективной управленческой  деятельности, но в силу ряда  причин не использующие этот  потенциал. В то же время эффективность  управленческой деятельности основывается  не только и не столько на  профессиональных знаниях, умениях  и навыках сотрудников, но на  их готовности и способности  применять эти знания, умения  и навыки в быстро меняющейся  ситуации. Видимо, понятие «потенциал», отнесенное, в первую очередь, к  личности работника, должно быть  определяющим при прогнозировании  эффективности управленческой деятельности  конкретного кандидата на должность  руководителя. На сегодняшний день  достаточно сложно представить  однозначное толкование термина  «потенциал» в силу сложности самого явления. Словарь иностранных слов  в значении понятия «потенциал» акцентирует внимание на «совокупности ресурсов». Большая Российская энциклопедия трактует «потенциал» : как средства, запасы, источники, находящиеся в наличии и могущие быть реализованными, приведенными в действие, использованными для достижения определенных целей, осуществления плана, решения какой-либо задачи; как возможности определенного лица, общества, государства в определенной области. И.А. Куда  считает, что профессиональный потенциал вбирает в себя всю иерархию потенциалов и определяет его как гносеологический потенциал (что и как человек знает); аксиологический потенциал (что и как ценит); творческий потенциал (что и как созидает); коммуникативный потенциал (с кем и как общается); художественный потенциал (каковы художественные потребности и как удовлетворяются). Без сомнения профессиональный потенциал - явление многомерное и разноуровневое, которое не только концентрирует в себе все виды потенциала человека, но и отражает перспективу его развития. Большинство исследователей сходятся во мнении, что профессиональный потенциал не есть изначально данное и неизменное образование, что его развитие есть объективный процесс, часть общего процесса развития личности, в котором значительную роль играют условия той среды, в которую попадает специалист. Профессиональный потенциал, являясь совокупностью потребности и способности человека в освоении деятельности, выражает перспективу профессионально-личностного становления сотрудника организации в профессии руководителя. Поиск, выявление и подготовка перспективных работников, а также предоставление им условий для развития и дальнейшей реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии является одной из приоритетных задач для развивающейся организации. При этом источником формирования резерва являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители технологического и управленческого уровня, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности.

 Цель организации и  проведения процедуры подготовки  группы резерва руководителей - развитие  управленческого потенциала конкретных  сотрудников организации и формирование  руководящего состава на различных  уровнях управленческой иерархии, способного решать как производственные, так и управленческие задачи. Сами программы обучения и  развития групп резерва направлены  на формирование и развитие  знаний, умений и навыков, а так  же на формирование управленческой  позиции кандидатов на должность  руководителя. В систему подготовки  может включаться индивидуальное  и групповое обучение и развитие  кандидатов, стажировки, а так же  обучение в высших учебных  заведениях и курсах повышения  квалификации в зависимости от  уровня планируемой управленческой  деятельности. В самом процессе  подготовки применяются как традиционные  методы обучения кандидатов (лекции, семинары), так и методы активного  обучения (тренинги, деловые игры, ролевое  моделирование, разбор практических  ситуаций, групповые дискуссии и  т.д.). Программы обучения и развития  кандидатов на руководящие должности  должны различаться по объему, глубине и охвату учебного  материала (в зависимости от уровня  подготовки резерва - от конкретных  специализированных программ с  узкой направленностью учебного  материала, до комплексных программ, основанных на принципе междисциплинарности).

При планировании и разработке системы обучения резерва руководителей необходимо учитывать ряд характеристик данной категории слушателей [2,6,7,11]. Во-первых, речь идет об обучении взрослых людей, уже получивших образование и имеющих опыт работы в организации. Во-вторых, слушатели в группе являются практиками и в большей степени ориентируются на конкретные примеры и результаты, а не на общие теории и концепции (это в меньшей степени относится к системе и программам подготовки кандидатов на институциональный уровень в организации). В-третьих, успешно прошедшие все этапы комплексной оценки кандидаты на руководящую должность уже имеют высокий управленческий потенциал, что вносит свои особенности в процесс их взаимодействия с преподавателем. Слушатели в подобных группах демонстрируют активность, ориентированны на практическое использование полученных знаний и командную работу в проектных группах для решения прикладных задач и кейсов. При этом общей тенденцией на сегодняшний день является все больший упор на использование методов активного обучения и развитие у слушателей навыков группового и организационно-личностного взаимодействия. Такой подход в работе с группой резерва позволяет за короткое время передавать слушателям большой объем знаний, дает высокий уровень усвоения учебного материала, позволяет закрепить полученные знания на практике, а так же способствует формированию необходимой степени сплоченности и способности слушателей работать в команде. Результатом такого обучения должно стать не только получение новых знаний, но и формирование новых моделей поведения, осознание личностных ресурсов, своих сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений в предстоящей управленческой деятельности.

 Система обучения и  развития слушателей группы резерва  предполагает комплексную подготовку  кандидатов по нескольким направлениям.

Программа общей подготовки. Цель: овладение необходимыми теоретическими знаниями в области управления организацией (подразделением), пополнение знаний в области общего менеджмента, экономики и финансов, маркетинга, логистики и т.д. Объем и содержание программы формируются в зависимости от уровня должности слушателей, от уровня и глубины знаний, необходимых для данной группы должностей, от специфики деятельности предприятия. Форма контроля по результатам обучения - экзамен.

Программа управленческой подготовки. Цель: раскрыть концептуальные и методологические основы работы с персоналом организации, передать знания, выработать умения и навыки, необходимые для эффективного управления подчиненными. Программа позволяет овладеть знаниями в области управления персоналом организации, основными методами кадрового менеджмента, а так же получить практические навыки, позволяющие самостоятельно принимать эффективные кадровые решения. В рамках данной программы слушатели знакомятся с основами теоретических знаний в области формирования и развития системы управления человеческими ресурсами организации и осваивают практические инструменты и технологии управления персоналом. В процессе обучения у слушателей формируются инструментальные умения и навыки, необходимые для эффективной управленческой деятельности, которые в дальнейшем закрепляются в процессе проведения деловых и организационно-управленческих игр. Форма контроля по результатам обучения - экзамен.

Программа социально-психологической подготовки. Цель: развитие личностных качеств, значимых для эффективной управленческой деятельности; формирование управленческой позиции у будущих руководителей. В процессе занятий происходит формирование управленческой идентификации кандидатов в группу резерва, осознаются личностные ресурсы, закрепляются навыки, необходимых для эффективной управленческой деятельности, а так же приобретается конструктивный опыт организационно-личностного взаимодействия в группе. Форма контроля по результатам обучения - заключение психолога.

 Программа специализированной подготовки. Цель: приобретение слушателями необходимых знаний умений и навыков в соответствии со спецификой деятельности предприятия. В качестве преподавателей выступают ведущие специалисты и руководители различного уровня данного предприятия. Форма контроля по результатам обучения - экзамен.

Организация и проведение стажировок. Цель осуществления стажировок - получение комплексного представления об особенностях деятельности предприятия в целом; ознакомление с особенностями деятельности, проблемами и возможностями различных подразделений (отделов, цехов, участков); уяснение системы взаимосвязи подразделений; получение навыков практической деятельности на разных уровнях управленческой иерархии. Стажировки организуются в соответствии с утвержденным руководителем предприятия план-графиком (в зависимости от уровня подготовки, возможностей и условий деятельности предприятий). Обсуждение результатов стажировок и полученного стажерами опыта происходит периодически в тренинговой группе под руководством психолога. Форма контроля по результатам стажировок - заключение руководителей подразделений, в которых осуществлялись стажировки; заключение психолога.