Разработка мероприятий антикризисного управления на примере ОАО "Рязанский завод плавленых сыров"

 Путей снижения себестоимости  продукции не мало: совершенствование  процесса производства, автоматизация  рабочих мест и сокращение  количества работающих. Снижение  себестоимости продукции обеспечивается, прежде всего, за счет повышения  производительности труда. При  увеличении производительности  труда сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а значит, уменьшается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости. Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции является соблюдение строгого режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществление режима экономии проявляется в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращение расходов по обслуживанию производства и управления, в ликвидации потерь от различных не производительных расходов. Также на снижение себестоимости влияет сокращение потерь от брака.

Снижение показателя фондоотдачи  говорит о неэффективности использования  основных производственных фондов. Повышение  этого показателя возможны за счет увеличения количества смен, устранения простоев на фирме, что приведет к росту коэффициента использования машинного времени, и повышение производственной эффективности, путем увеличения производительности труда, ликвидации вспомогательных основных фондов, которые уже не нужны. Также на увеличение фондоотдачи влияет  увеличение доли основного оборудования и изменение структуры основных фондов и продажа оборудования,  которое не используется в процессе работы.

Следующей проблемой предприятия  является уменьшение показателя оборачиваемости собственных оборотных средств. Чтобы улучшить данный показатель необходимо совершенствовать товародвижение, организацию торговли, внедрять прогрессивные формы и методы продажи. Ускорить обороты денежных средств можно за счет улучшения инкассации торговой выручки, строгого лимитирования остатков денежных средств в кассах торговых предприятий, в пути, на расчетном счете в банке. Сведение к минимуму запасов хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, также способствует ускорению оборачиваемости. Эффективность  использования оборотных средств зависит от умения управлять ими, улучшать организацию торговли, повышать уровень финансовой работы.

Для того чтобы эффективно управлять долгами компании необходимо, в первую очередь, определить их оптимальную  структуру, составить бюджет кредиторской задолженности, разработать систему показателей, характеризующих, как количественную, так и качественную оценку состояния и развития отношений с кредиторами компании и принять определенные значения таких показателей за плановые. Вторым шагом в процессе оптимизации кредиторской задолженности должен быть анализ соответствия фактических показателей их рамочному уровню, а также анализ причин возникших отклонений. На третьем этапе, в зависимости от выявленных несоответствий и причин их возникновения, должен быть разработан и осуществлен комплекс практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми параметрами

 

Российские специалисты  выделяют четыре основных направления  работы по управлению дебиторской задолженностью:

планирование размера  дебиторской задолженности по компании в целом;

• управление кредитными лимитами покупателей;
• контроль дебиторской задолженности;
• мотивация сотрудников.

 Для управления дебиторской  задолженностью предприятию необходима  информация о дебиторах и их  платежах: данные о выставленных  дебиторам счетах, которые не  оплачены на данный момент; время  просрочки платежа по каждому  из счетов; размер безнадежной  и сомнительной дебиторской задолженности,  оцененной на основании установленных  фирмой нормативов; кредитная история  контрагента (средний период просрочки,  средняя сумма кредита). Как правило,  такие сведения можно получить  при исследовании системы бухгалтерского  учета. Однако прежде чем приступить  к иссле­дованию системы, стоит  определить принципы учета и  контроля дебиторской задол­женности. Автор данной статьи выделяет  такие этапы управления дебиторской  задол женностью: построение системы  учета и контроля дебиторской  задолженности; разра­ботка кредитной  политики; автоматизация управления  дебиторской задолженностью.

Первый этап управления –  планирование величины дебиторской  задолженности – был, есть и будет  одним из важнейших. Это связано  с тем, что в процессе реализации работ по планированию величины дебиторской  задолженности, необходимо учитывать  не только параметры дебиторской  задолженности, которые характеризуют  ее состояние, но и целый ряд внешних  факторов, которые могут существенно  повлиять на конечные результаты управления.

 В процессе выполнения  учета дебиторской задолженности  собирается информация о финансовом  положении дебиторов, от которых  зависит состояние дебиторской  за­долженности. Основная сложность  на данном этапе заключается  в определении мини­мального  объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему  субъекту иметь ясное представление  о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано  с двумя моментами. Первый момент  вызван тем, что для сбора  и обработки учет­ной информации  необходимы денежные средства, которые  всегда ограничены. Второй момент  вызван тем, что информация  может дублироваться и опаздывать, а это не спо­собствует принятию  обоснованного решения. 

 Третий этап управления  – контроль величины дебиторской  задолженности, который предусматривает  сравнение фактических данных  учета с плановыми или бюджетными. В эпоху централизованного планирования  было достаточно разработать  плановые показатели, но в рыночных  условиях плановые показатели  должны формироваться при изучении  рынка, что требует разработки  бизнес-планов развития, бюджетов. В  связи с отсутствием системы  плановых показателей деятельности  предприятия этап контроля выполняет  несколько иные функции, фактически  контроль сводится к сравнению  бухгалтерских данных только  за прошлый и текущий (плановый) период. Поэтому эф­фективный процесс  управления должен базироваться  на общей системе управления  предприятием.

 На четвертом этапе  – анализ дебиторской задолженности  – исследуются и выделяются  факторы, влияние которых привело  к появлению отклонений фактических  параметров состояния дебиторской  задолженности от плановых показателей. 

 Пятый этап – этап  разработки ряда альтернативных  решений или определения оп­тимального  решения.

ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ НА РАБОТУ ПРЕДПРИЯТИЯ 

На основе предложенных мероприятий  для улучшения деятельности предприятия  пересчитаны показатели, а также сделаны прогнозы по изменению объема реализации и себестоимости реализованной продукции в связи с расширением рынков сбыта, среднесписочной  численности ППП и производительности труда одного работающего в связи с изменениями кадровой политики

Таблица 5 – Анализ ТЭП после  проведения мероприятий

Показатели	Един. измерения	до внедрения	после внедрения	Динамика
1	2	4	5	6
1.Объем реализации основной  продукции в сопоставимых ценах	тыс. руб.	198363	200152	1,01
2.Себестоимость реализованной  продукции	тыс. руб.	154942	135000	0,87
3. Затраты на 1 руб. реализации	руб.	78,11	0,67	0,009
4. Прибыль от реализации  продукции	тыс. руб.	34272	45580	1,330
6. Фондоотдача	руб. /руб.	4	5,5	1,5
9. Рентабельность производственных  фондов	%	68,6	71,2	2,6
10. Среднесписочная численность  ППП	чел.	1551	1552	1,001
11 . Производительность труда  одного работающего	тыс.руб./ чел	127,8	129,0	1,009
13. Финансовая устойчивость (уровень собственного капитала)	доли.ед.	0,75	0,78	0,03
14. Платежеспособность (текущая ликвидность)	доли.ед.	18,4	19,6	1,2
15. Коэффициент оборачиваемости  кредиторской задолженности		36,9	22,6	0,61
16. Коэффициент оборачиваемости  дебеторской задолженности		8,33	10,5	1,261
17. Коэффициент оборачиваемости  СОС		3	4	1,3

 

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий позволит повысить устойчивость предприятия к угрозам внешней  и внутренней среды, что позволит не развиваться кризисным явлениям на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой  аналитической и проектной работы.

При разработке стратегии проводился  анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделялись те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводился сбор и отслеживание  информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выяснялись  причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления.

В данной курсовой работе был  проведен анализ микро и макросреды, SWOT анализ, анализ технико-экономических показателей. В ходе работы были выявлены недостатки в работе предприятия, предложены мероприятия по их устранению. Также проведена оценка влияния мероприятий на работу предприятия. Выявлено, что после данных мероприятий работа фирмы улучшилась во многих показателях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. http://slovari.yandex.ru/антикризисное%20управление/Экономический%20словарь/Антикризисное%20управление/
2. http://arbitration.narod.ru/Diploma.html
3. http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook014/book/index/index.html?go=part-009*page.htm
4. http://ryazan.mesi.ru/higher_educated/undergraduate/man_au.php
5. http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml