Разработка и обоснование стратегии выхода предприятия из кризисного положения

Любое кризисное  положение характеризуется тремя  основными моментами: наличием угроз  для реанимации наиболее важных целей  предприятия; дефицитом времени  для принятия решений по поводу устремления  кризиса; давлением окружающих на лица, которые принимают решение. С  понятием "кризис" тесно связано  понятие "банкротство", которое  присуще любому современному рынку  и использует неспособность как  рыночный инструмент перераспределения  капитала и отражает объективные  процессы структурной перестройки  экономики [39]. Действующее законодательство под банкротством понимает признанную хозяйственным судом неспособность  должника возобновить свою платежеспособность и удовлетворить признанные судом  требования кредиторов не иначе как  через применение ликвидационной процедуры [2].

При управлении кризисным развитием следует  учитывать такие особенности:

соотношение количества и силы исходных экономических  явлений;

степень влияния  активов внешней и внутренней среды;

интенсивность процесса возникновения промежуточных  экономических явлений;

значимость  каждого фактора состояния предприятия  конкретно для данного предприятия  и данной отрасли экономики [39].

В зависимости  от того, правильно ли определен  вид кризиса, зависит эффективность  антикризисной программы. Классификация  видов кризисов предприятия представлена на рисунке 1.1

 

 

Виды кризисов

По масштабам  проявления

По структуре  отношений в ОЭС

По непосредственным причинам возникновения

Общие

Локальные

Социальный (политический)

Экономический (финансовый)

Организационный

Природные

Общественные

Экономические

Технологический

Психологический

По про-должительности

Затяжные

Кратковременные

По возможности  прогнозирования

Предсказуемые (циклические)

Неожиданные

По степени  проявления

Явные

Скрытые

По степени  последствий

Глубокие

Легкие

Рисунок 1.1 –  Классификация видов кризисов

Исходя из рисунка 1.1, существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю организационно-экономическую систему (ОЭС), локальные - только часть ее. По структуре отношений в организационно-экономической системе выделяют:

• экономические кризисы - отражают острые противоречия в экономическом состоянии отдельного предприятия. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы, которые характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы предприятия;
• социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных групп: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, персонала и менеджеров и т.п. Особое положение в этой группе занимает политический кризис - кризис власти, кризис реализации в этой группе занимает политический кризис - кризис власти, кризис реализации интересов различных групп;
• организационные кризисы - проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределение функций, регламентации деятельности отдельных подразделений;
• психологические - кризисы в социально-психологическом климате коллектива или отдельной группы. Они проявляются в виде стресса, чувства неудовлетворенности работой, страха за будущее;
• технологический кризис - кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий [5].

По непосредственным причинам возникновения кризисы  разделяются на:

• природные - вызваны природными условиями жизни и деятельности человека;
• общественные - причинами кризиса являются общественные отношения во всех видах;
• экологические - возникают при изменении природы условий, вызванных деятельностью человека [5].

Кризисы также  могут быть предсказуемыми и неожиданными. Предсказуемые кризисы наступают  как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываться объективными причинами  накопления факторов возникновения  кризиса - потребности реструктуризации производства и т.п. Неожиданные  кризисы часто бывают результатом  или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению к распространению  локальных кризисов. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический  кризис. Он может возникать периодически.

Явные кризисы  протекают заметно и легко  обнаруживаются. Скрытые (патентные) - протекают относительно незаметно  и поэтому наиболее опасны. Глубокие кризисы часто ведут к разрушению предприятия, протекают сложно, неравномерно. Легкие кризисы протекают более  последовательно и безболезненно, их можно предвидеть, ими легче  управлять.

Вся совокупность возможных кризисов разделяется  на затяжные и кратковременные. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно, они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его  причин и возможных последствий [39].

На уровне предприятия возникновение отдельных  кризисных явлений, если не проведены  мероприятия по их локализации, обуславливает  переход к системному кризису  и, как правило, завершается юридическим  банкротством или ликвидацией предприятия.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Каждая следующая  фаза жизненного цикла становится возможной  только в результате преодоления  возникающих кризисных явлений. В противоположном случае традиционная последовательность фаз развития может  быть нарушена вследствие рыночного  спада, закрытия предприятия или  его перехода к новому собственнику [39].

Антикризисное управление по своей природе является стратегическим и должно базироваться на основе использования сбалансированных и обоснованных стратегий. В экономической  литературе существует достаточно большое  количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, процессуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспекты данной категории. Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия - это долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения перспективных целей, которые предприятие  определяет для себя самостоятельно, руководитель собственными размышлениями  в рамках своей политики [59]. Можно  сказать, что стратегия:

• дает определение основных направлений и путей достижения целей выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;
• является способом установления взаимодействия предприятия с внешней средой;
• формируется на основе обобщенной, не всегда полной и достаточной информации;
• постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благоприятствуют налаженные обратные связи;
• имеет слаженную внутреннюю структуру;
• является основой для разработки стратегических планов, проектов;
• является основным содержательным элементом деятельности высшего руководства [58].

Наиболее  распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими [59]. Различают  три основных типа общих стратегий:

1) стратегия  роста - базируется на увеличении  масштабов деятельности предприятия.  Стратегия роста требует устойчивых  конкурентных преимуществ, является  высокоэффективной на быстрорастущих  рынках;

2) стратегия  стабильности - представляет собой  сосредоточение на существующих  видах деятельности, а так же  сохранение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных  рынках сбыта;

3) стратегия  сокращения - применяется в тех  случаях, когда традиционная деятельность  предприятия на традиционных  рынках становится невозможной.

Общие стратегии  роста отражают три различных  подхода к росту предприятия  и связаны с изменением состоянием одного или нескольких из следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  предприятии внутри отрасли, технология [16].

Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии концентрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если предприятие не полностью исчерпало  свои возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся [59]:

• стратегия глубокого внедрения на рынок, который состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привлечения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом данной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии, на протяжении всего процесса производства;
• стратегия развития рынка сбыта - часто используемая при географическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, затем предприятие выходит на региональный уровень, а потом - работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации;
• стратегия развития продукта включает в себя модификацию существующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Лавная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми потребителям ранее.

Вторая группа - это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех  случаях, если отрасль, в которой  действует предприятие, имеет перспективы  прогресса. Цель данных стратегий - рост в пределах индустриальной цепочки. Разновидностями стратегии интегрированного роста являются [59]:

• вертикальная интеграция используется, когда предприятие может увеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы распределения товаров или приобретение контроля над деятельностью;
• горизонтальная интеграция ставит своей целью усиление позиций предприятия путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов, что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий. Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов, дать возможность предприятию достичь экономии в масштабных процессах.

К третьей  группе отнесены стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если предприятие исчерпало все  возможности роста в своей  сфере деятельности. В процессе поиска вариантов для диверсификации предприятие  может остановить свой выбор на родственной  или на новой для нее отрасли. Стратегия профильной (связанной) диверсификации представляет собой добавление такого производства, которое связано с  основной деятельностью предприятия, имеет схожий рынок и т.д.

Стратегию непрофильной (несвязанной) диверсификации проводят, когда предприятие расширяется  путем добавления такого вида деятельности, который не связан с их основным бизнесом [59]. Основной концепцией такого предприятия является общая прибыль  всего предприятия.

Стратегии сокращения применяются в случае, когда предприятие  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальное изменение в экономике. К этой группе стратегий относятся:

• стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие по объективным и субъективным причинам не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося товара. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постоянном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения производств заключается в том, что предприятие закрывает или продает нерентабельные подразделения.

Стратегия стабильности (стабилизации) направлена на приостановление  падения сбыта продукции и  оживление производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

Разновидностью  стратегии стабилизации является стратегия  выживания. Стратегия выживания  имеет особое значение для предприятий, так как она ориентирована  на относительно короткие периоды времени  и применяется в условиях экономического кризиса при реструктуризации и  реорганизации внутренней среды  предприятия. В таких условиях каждое предприятие, оценив свои возможности, должно выбрать: выживание или банкротство. Основными целями стратегии выживания  являются:

приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;

• отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;
• обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
• сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высоко профессиональных специалистов и управленцев [59].

К характерным  чертам стратегии выживания относятся:

• защитный характер в случае упадка деятельности предприятия;
• потребность с одной стороны, быстрых, решительных, скоординированных действий, с другой стороны - осторожности и реалистичности в принятии решений;
• жесткая централизация управления, концентрация власти;
• не долгосрочность действий в связи с тем, что такая ситуация не отвечает интересом работников, акционеров, руководства [59].

Основные  действия предприятия в процессе реализации стратегии выживания  направлены на изменение в системе  управления, производственно-хозяйственной  и финансовой деятельности.

Совершенствование системы управления предполагает изменение  соотношения централизации и  децентрализации управления, пересмотр  методов управления, осуществление  кадровых перемен, формирование новой  политики деятельности. Преобразования в производственно-хозяйственной  деятельности предприятия включают: пересмотр товарной политики в соответствии с требованием рынка, внедрение  соответствующих изменений в  организацию производства, пересмотр  системы товароведения и продвижения  товара, проведение продуманной целевой  политики. Изменения в финансовой деятельности направлены на создание условий для жесткой экономии затрат, минимум капиталовложений, продажу или закрытие убыточных  предприятий, привлечение банковских кредитов, централизацию финансовых операций. При выборе общей стратегии  предприятие должно основываться не только на желании, но и на возможностях развития, которые выясняться в ходе стратегического анализа внешней  и внутренней среды. При обосновании  возможностей реализации выбранной  стратегии необходимо учитывать  также конкурентные преимущества предприятия  в целом и отдельных его  подразделений.