Разработка антикризисной программы для повышения эффективности деятельности предприятия

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ

ВОЛЖСКО-КАМСКИЙ ФИЛИАЛ

 

Факультет менеджмента

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

Тема: «Разработка антикризисной программы для повышения эффективности деятельности предприятия»

    Дисциплина: «Антикризисное управление»

 

 

Выполнила студентка 5 курса факультета МИД Степанова Ю.В.   Проверил проф., д.э.н. Темный Ю.В.   Оценка ________________

 

 

 

 

 

 

Дата «___» ______________

 

 

Набережные Челны

2006 
Содержание

 

 

 

 

 

Введение

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления - это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

В данном курсовом проекте объектом исследования выступает кондитерская фабрика «Булай». С помощью СВОТ-анализа будет определена программа действий по антикризисному управлению.

 

1. Общая характеристика  предприятия

Кондитерская фабрика ООО «Булай» занимается производством кондитерской продукции:  печенья, торты (вафельные, суфле), шоколадные, мармеладные конфеты, конфеты и т.д.

По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Закамском регионе, где "Булай" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в нашем городе, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.

Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.

2. Характеристика внутренних  слабых и сильных сторон предприятия

Выполним анализ внутренних слабых и сильных сторон исследуемого предприятия (табл.2.1).

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Булай" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

Таблица 2.1

Внутренние слабые и сильные стороны

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; менее дорогое сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей	старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; расположение не в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции; дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

3. Характеристика внешних возможностей  и угроз предприятия

Результаты анализа внешних возможностей и угроз предприятия представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Потенциальные внешние возможности и угрозы

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; вертикальная интеграция.	возможность появления новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; растущее конкурентное давление

 

4. Проблемы предприятия, связанные с повышением эффективности работы и их классификация

К проблемам, связанным с повышением эффективности работы, относятся следующие:

1. Финансовые

Более низкая прибыльность из-за высоких издержек

2. Организационные

Дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья)

3. Технические и технологические

Старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

4. Материально-технические

Расположение не в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции.

5. Построение дерева проблем предприятия

Дерево проблем ООО «Булай представлено в приложении 1.

6. Построение матрицы СВОТ

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО "Булай" (табл. 6.1).

Таблица.6.1.

Матрица СВОТ

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной  линии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых  конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены  у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. Верт	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Конкуре
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого центра	ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новые рынки	ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких цен

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ООО "Булай" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики "Булай" (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО "Булай" представлена в табл. 6.2.

 

Таблица 6.2

Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение производственной линии
Низкая вероятность

 

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конку-рентов
Средняя вероятность				Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
Низкая вероятность

 

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

 

7. Определение генеральной цели  (миссии) организации

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ООО "Булай" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и собственниками.

 

8. Определение долгосрочных целей  организации

Для ООО "Булай" поставлены долгосрочные цели (на начало 2006 г.):

1. Объем продаж - 28000 тонн.
2. Ассортимент и его пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%.
3. Норма прибыли - 25%.
4. Охват большей территории через размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
5. Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.
6. Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.
7. Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами.