Принцип опоры на
профессиональное ядро кадрового потенциала.
Ядро кадрового потенциала представляет
собой совокупность способностей работников
организации, которые обеспечивают ей
стратегическое преимущество на рынках
товаров, услуг и знаний. Ценность этих
преимуществ состоит в том, что конкуренты
оказываются неспособными производить
аналогичные по качеству продукты и услуги
или запаздывают с внедрением нововведений.
Эти способности присущи организационной
системе предприятия, а не отдельным выдающимся
работникам. Они служат долговременной
основой для разработки и принятия стратегически
важных решений, обеспечивающих эволюцию
организационной системы и ее адаптацию
к меняющимся условиям внешней среды.
Принцип соблюдения
баланса интересов руководителей и подчиненных
сотрудников. В преуспевающих международных
компаниях большую роль отводят сбору
информации о том, что думают их сотрудники
о бизнесе, о содержании деятельности
руководящего звена менеджеров, условиях
и оплате труда сотрудников, о соблюдении
принципов трудовой этики, о перспективах
«человеческих ресурсов», о вовлечении
персонала в решение корпоративных задач
и др.
В этих целях (например,
в IBM) проводятся собеседования «через
голову» руководства, разработана программа
«открытых дверей», раз в два года осуществляются
опросы общественного мнения. Анонимность
ответов гарантирована. Участие в опросах
добровольное, и высокий процент охвата
(до 90%) демонстрирует веру сотрудников
в справедливость оценок и действенность
мер, принимаемых по результатам опросов.
Опросы общественного мнения и планы,
разрабатываемые на их основе, считает
Д. Мерсер, нужны, прежде всего, для того,
чтобы дисциплинировать руководство,
предотвратить его отрыв от реальной жизни,
от интересов рядовых сотрудников. Кроме
того, полученная информация помогает
более оперативно выявлять возникшие
проблемы и обобщать предложения по их
эффективному решению.
Принципы сотрудничества
с профсоюзами и общественностью.
По мнению зарубежных исследователей,
роль профсоюзов в странах с развитой
рыночной экономикой будет постепенно
снижаться. Это связано с изменениями
в ряде корпораций политики в отношении
заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут
добиться единых ставок заработной платы.
В японских корпорациях профсоюзы, например,
часто интегрированы в институты корпорации
и представляют своеобразные отделы социальной
работы в рамках руководства. Менеджерам
и предпринимателям необходимо активно
сотрудничать с профсоюзами, добиваться
установления партнерских отношений,
строго выполнять заключенные соглашения,
более того, при возникновении производственных
конфликтов использовать их возможности
и авторитет.
Традиционно российские
предприниматели активно занимались благотворительной
деятельностью. Такая деятельность способствовала
повышению имиджа предприятия и расширяла
его возможности по привлечению трудовых
ресурсов, а также помогала устанавливать
партнерские отношения между ее руководством
и рядовыми сотрудниками (Н. Путилов, С.
Морозов, С. Поляков).
В современных условиях
отечественные и зарубежные предприниматели
продолжают эту традицию, выделяя средства
на развитие искусства, физкультуры и
спорта, оказывают помощь детским и лечебным
учреждениям. Некоторые предприниматели
считают, что особенно перспективно выделять
средства на развитие системы образования
как высшего, так и среднетехнического.
Менеджеры и предприниматели
ведущих фирм стремятся к установлению
отношений сотрудничества с местным сообществом,
учитывают их справедливые требования,
откликаются на их просьбы, строго соблюдают
законы и правовые акты.
Принципы действуют
эффективно тогда, когда они взаимодействуют
и дополняют друг друга, будучи интегрированными
в целостную систему, которую я хочу представить
на рис. 1.
Рис. 1
Таким образом, управление
персоналом в условиях неустойчивого,
а порой и кризисного состояния организации
представляет собой разностороннюю, тщательно
спланированную и продуманную деятельность,
опирающуюся на систему научно обоснованных
принципов, искусство и здравый смысл
предпринимателей и менеджеров.
Методы антикризисного
управления персоналом
Как правило, одной из базисных
причин кризисного состояния отечественных
предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими
причинами является несоответствие принципов
и методов управления персоналом современным
условиям рыночной экономики.
У руководителей
предприятия слишком сильны стереотипы
административной системы управления,
для которой персонал является ресурсом
вспомогательным, а каждый работник рассматривался
лишь как легко заменимый « винтик » механизма.
Правильное использование
сотрудников организации, в соответствии
с их способностями, является одной из
главных причин ее успешной работы.
И, наоборот, незнание способностей
людей, а, следовательно, и их потенциальных
рабочих возможностей, расстановка людей
в нарушение личностных интересов, в несоответствии
со способностями является одной из возможных
причин кризиса организации. Как показывает
практика, отечественное предприятие,
находящееся в системном кризисе, чаще
всего сталкивается не только с проблемами
технологического или финансового характера,
но и с такими «кризисогенными» проблемами
в сфере управления персоналом, как:
чрезмерная жесткость и иерархичность
организационных структур;
монополизация информации,
полномочий и ответственности в рамках
руководства предприятия;
отсутствие четкого, рационального
распределения функций между подразделениями,
дублирование работ;
отсутствие общих для всего
персонала традиций и норм поведения;
низкая трудовая дисциплина;
избыточная численность персонала,
несоответствие его квалификационной
структуры потребностям предприятия;
низкая производительность
и т.п.
На основе принципов антикризисного
управления персоналом предприятия и
знания недостатков современного российского
менеджмента можно предложить следующие методы, к ним
относятся:
ориентация на наиболее полное
использование имеющегося на предприятии
кадрового потенциала;
уменьшение иерархических уровней
управления, упрощение организационных
структур за счет децентрализации полномочий
и ответственности в масштабах предприятия;
разработка объективных критериев
оценки результативности деятельности
работников;
совершенствование стимулирования
работников, переход к предельно гибким
системам оплаты труда, ориентирующим
работника на эффективный труд не только
на его рабочем месте, но и на достижение
конечных целей деятельности предприятия
в целом;
создание эффективной системы
совершенствования кадрового потенциала
предприятия на основе программ развития
персонала;
выработка корпоративной культуры
предприятия, обеспечивающей высокие
социально-экономические показатели.
Нужно отметить, что согласно
концепции организационной культуры,
принятой в современном менеджменте, организация
рассматривается как живой организм, способный
за счет собственных ресурсов к постоянному
обновлению.
Адаптация к изменениям
внешней среды расценивается в настоящее
время как норма деятельности предприятия
в рыночной экономике. Успех этой адаптации
определяется тем, насколько работники
интегрированы в систему ценностей предприятия,
насколько они готовы к постоянным новациям,
существует ли на предприятии единая организационная
культура, или каждая социальная группа
живет по своим собственным правилам.
Состояние корпоративной
культуры предприятия является результирующей
деятельности по управлению имеющимися
человеческими ресурсами и, одновременно,
индикатором соответствия или несоответствия
принципов и методов системы управления
персоналом реалиями среды деятельности
предприятия.
Новые методы управления
человеческими ресурсами, ориентированные
на быстрые технологические изменения
и инновационность превращаются в важные
компоненты стратегии управления. А сами
работники начинают рассматриваться как
ключевые ресурсы предприятия.
Подчеркивая важность
проблемы совершенствования системы управления
персоналом, отмечаю, что без радикального
изменения приоритетов в пользу работы
с персоналом, без отказа от старых методов
и принципов управления предприятие сохраняет
слабые адаптационные возможности, неспособность
к инноватике, что, в свою очередь, приведет
его к последующим кризисам.
Нужно заметить, что в эффективном
применение методологии антикризисном
управлении особое главенствующее значение
имеет качество руководства, способность
основных менеджеров предприятия решать
самые, казалось бы, неразрешимые проблемы
бизнеса, используя весь современный управленческий
инструментарий на основе новаторских
методов и приемов. Отсюда необходимо
подробнее остановиться на характеристике
требований к менеджеру конца XXI столетия.
От него, в частности требуется:
наличие глубоких знаний в области
управления предприятием;
высокая компетентность в вопросе
технологии производства в той отрасли
производства, к которой относится фирма
по виду и характеру своей деятельности;
владение не только навыками
администрирования, но и предпринимательства,
умение контролировать ситуацию на рынках,
проявлять инициативу и активно перераспределять
ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы
применения;
способность принимать обоснованные
и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими
руководителями и работниками, также в сфере
распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.
Выводы
На основе представленной выше
информации, мне удалось проанализировать
связь между принципами и методами антикризисного
управления персоналом предприятия.
В итоге я имею вывод о том, что
конструктивное взаимодействие сотрудников
предприятия по выводу из кризиса может
быть основано прежде всего на авторитете
руководителя, координирующего данную
деятельность- антикризисного управляющего.
В свою очередь, сам руководитель обязан
в совершенстве и виртуозно владеть всей
широтой знаний и навыков, как области
экономических аспектов менеджмента,
так и в области знаний и навыков межличностного
общения и правильного построения коллектива.
Литература
Е. А. Чехович. Антикризисное управление:
Пособие по изучению дисциплины и выполнению
контрольных работ. – М.: МГТУ ГА, 2005. –
12 с.
П. А. Покрытан. Теория антикризисного
управления: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2007. – 325
с.
Антикризисное управление:
Учебник под редакцией Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 432 с.