Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

- существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

- представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

- являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

- могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

- присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

- имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

- существенны для реализации стратегических планов фирмы;

- служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

- обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности  управленческих ролей в кризисной  ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет  эффективен в каждом случае:

- эмоциональная составляющая, 

- инструментальная составляющая,

- кадровый состав организации.

Ситуация 1. Работники организации  не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение  очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами  и нормами: отработал хорошо - получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил  дисциплину как технологическую, так  и правила внутреннего распорядка - будешь наказан. Этот тип поведения  руководителя сродни отношениям жестких  родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила  поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким  образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации  не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так  как она не требует большой  концентрации, как правило, проста и  рутинна, остается много времени  на «общение» - порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними  и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя - противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной  заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих «личных» отношений, которые потом могут  быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению  в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят  работать по-новому, но не имеют достаточных  навыков. Это одна из самых благоприятных  ситуаций для проведения реорганизации  и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно  на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних  проблем). Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как  профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание  специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации  хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для  этого. Это, без сомнения, самая благоприятная  ситуация. Руководитель должен построить  процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия  в управление руководитель должен проводить  с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную  управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит  в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным  возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая  полномочия членам управленческой команды  предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта  ситуация наиболее благоприятна.

2.1. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия.

Процесс мобилизации кадрового  потенциала кризисного предприятия  на реализацию плана финансового  оздоровления может быть представлен  в виде последовательных основных фаз  деятельности руководства предприятия:

1) Фаза агитации - создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия.

2) Фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры.

3) Фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

 

 

Заключение

Для преодоления возникшего кризиса на предприятии особенно важна работа с персоналом. Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени  определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Деятельность кадровой службы в кризисный период должна включать:

- диагностику кадрового потенциала предприятия;

- мобилизация кадрового потенциала;

- разработка стратегии реорганизации;

- кадровая программа поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения  проблем, обусловленных его отношениями  с коллективом кризисного предприятия. Проблемы своей собственной адаптации  к новой должности - и в связи  с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому  коллективу. А так же проблемы мобилизации  и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

 

Список используемой литературы

1. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Издат-во: Феникс, 2008.

2. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд., 2008.

3. Попов Р. А. Антикризисное управление. Издат-во: Высшее образование, 2009.

4. Таль Г.К., отв.ред. Антикризисное управление: В 2 томах том 1: Правовые основы. «Инфра-М» - 2008.

5.  Интернет-ресурсы