Практика заключения контракта и оплаты услуг по антикризисному консалтингу

По сравнению с мировыми расценками стоимость услуг консалтинговых компаний в России остается достаточно низкой. Оплата интеллектуальной помощи в разных сферах составляет 40–200 долл. за час работы консультанта (в зависимости от компании и квалификации специалиста). В определенной степени цены сбивают начинающие мелкие консалтинговые фирмы и непрофессионалы. Стоимость услуг иностранных компаний дороже в два — четыре раза, в то время как в регионах ценовой диапазон ниже не менее чем в два раза. При этом минимальная стоимость проекта, за которую соглашается работать крупная консультационная фирма, составляет десять тысяч долларов.

Расценки формируются под влиянием множества факторов, в том числе  объема предстоящей работы, числа  и квалификации консультантов. Схемы  оплаты, предлагаемые на рынке, меняются, хотя это не характерно для международных организаций. Так, заказчику могут предложить фиксированные платежи, плавающие ставки, бонусные схемы. Возможно предоставление скидок при заключении контрактов на разные виды услуг.

2.1. Проблемы развития консалтинговых услуг в России

Анализируя наиболее серьезные  проблемы в развитии российского рынка консалтинговых услуг, можно отметить следующее:

– многие консультанты по управлению не имеют специального образования, что отрицательно сказывается на качестве 
оказываемых ими услуг;

– некоторые недобросовестные консультанты вводят своих 
клиентов в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещание невиданных успехов;

– ряд консалтинговых фирм продают уже отработанный универсальный стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика;

– несовершенная и запутанная система классификации услуг при определении их стоимости;

– отсутствие тарифов;

– присутствие фактов несвоевременной, порой, оплаты выполненных работ;

– отсутствие нормативно-законодательной  базы по регулированию консалтинговой деятельности, как на федеральном  уровне, так и на уровне всех субъектов  федерации;

– консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются расплывчатыми условиями контракта. Остаются неразработанными правовые основы взаимоотношений сторон — их права, обязанности, ответственность, порядок расчетов и т.д., при этом в случае возникновения споров незащищенной оказывается клиентская сторона;15

Вследствие сложившихся  стереотипов мышления обращение  к консультанту по управленческим вопросам считается признаком несостоятельности руководителя, его низкой профессиональной квалификации, неумения справляться со своими обязанностями. Преодолеть этот психологический барьер бывает крайне трудно; продукт консультирования, т.е. совет, который дают клиенту, неосязаем, его трудно измерить и оценить. Мнение консультанта о его реальной ценности обычно не совпадает с точкой зрения клиента. Поэтому, предлагая свои услуги на рынке, консультант фактически продает клиенту только обещание помочь удовлетворить его потребности, при этом сам клиент лишен реальной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден лишь надеяться на получение желаемого результата; критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработаны. Сегодня расценки отечественных компаний приближены к западным (от 500 до 2 тыс. долл. за день работы в зависимости от опыта, возраста и рейтинга), хотя условия деятельности и возможности большинства российских предприятий несопоставимы с существующими за рубежом. Пока же консалтинговый «продукт» совершенно недоступен для тех, кто нуждается в нем в первую очередь. Предприятия, находящиеся на грани выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам консультантов;

Растущему интересу к проблемам  консультирования не соответствует предложение на книжном рынке специальной литературы, подготовленной на высоком профессиональном уровне. Среди изданий последних лет преобладают многочисленные переводные пособия зарубежных авторов, раскрывающие секреты процветания и создания преуспевающего бизнеса, которые мало пригодны для отечественного пользователя, а также вторящие им руководства российских авторов, имеющие невысокую практическую ценность;16

Консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне — в направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения. Это формирует консалтинг по типу «пожарной команды» или «скорой помощи», хотя очевидно, что для поддержания здоровья гораздо важнее и дешевле профилактика заболевания, чем лечение и реабилитация.

Анализ негативных тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского консалтинга.

Во-первых, это проблема «двойного» качества — качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта. Ее решение возможно только через создание профессионального общественного института сертификации.

Во-вторых, оказание помощи «богатым», а не «бедным» вследствие дороговизны консалтинговых услуг. Между тем крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны, что имеет свои преимущества. К услугам внешних консультантов все чаще прибегают малые и средние фирмы, которые не могут содержать их в штате, но такие услуги по цене вполне доступны для них.

В-третьих, противоречие между  консультантом и клиентом, выражаемое в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций. Поэтому в консалтинговом процессе большое значение имеют желание и воля самого клиента, его управленческая грамотность, профессиональная компетентность, способность адекватно оценить результат работы консультанта, готовность к его реализации.

В-четвертых, противоречие между развитием  консалтинговых услуг в отраслевом и региональном аспектах с явным смещением чем в сторону прибыльных отраслей и центральных регионов. В этой связи одной из важнейших задач является не только наработка новых отечественных технологий управления и консалтинга, но и передача, трансляция, распространение их среди региональных руководителей, заинтересованных в устойчивом развитии своего бизнеса.

В-пятых, массовый приток в Россию дорогостоящих западных экспертов и консультантов на фоне расточительного отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж. Во многих развитых странах 40—50% научного потенциала обеспечивается выходцами из России и других государств СНГ. Ущерб от «утечки мозгов», наносимый ежегодно российской экономике, составляет, согласно расчетам по методике ООН, 50—70 млрд. долл. Российская система образования и науки, по сути, безвозмездно (и это при огромном дефиците средств — с 1985 г. финансирование науки уменьшилось почти в 15 раз) готовит высококвалифицированных специалистов для ведущих стран мира.17

Отмеченные недостатки и противоречия в функционировании рынка консалтинговых услуг подрывают доверие клиентов и авторитет фирм, что наносит удар по репутации консалтинга в целом. В свою очередь, это формирует отношение к нему как к выгодному бизнесу, использующему для своего успеха проблемы современного предпринимательства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ оказания услуг по антикризисному консалтингу (на примере ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»»)

3.1 Краткая характеристика компании

На рынке консалтинговых услуг  ООО Консалтинговая фирма «Технологии  антикризисного менеджмента» работает более 10 лет.

Первым направлением работы фирмы  с середины 90-х годов является антикризисный консалтинг, включающий услуги по арбитражному управлению предприятиями.

Начиная с 2000 года, фирма занимается разработкой нового направления  консалтинга – управленческое консультирование, которое включало в себя  внедрение комплексной системы управления предприятиями (управление финансами, маркетингом, производственной деятельностью предприятий), проведение реструктуризации предприятий, оказание услуг управляющей компании.

В настоящее время в пакет  услуг компании входит 6 основных бизнес-направлений:

• Управленческое консультирование;
• Антикризисный консалтинг;
• Юридические услуги;
• Управление инвестиционной и венчурной деятельностью;
• Образовательный проект;
• Услуги малому и среднему бизнесу.

Персонал компании состоит из штатных консультантов, консультантов аналитиков и аккредитованных нашей компанией внештатных профессиональных экспертов.

На рисунке  3.1 представлена организационная структура ООО Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента».

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Организационная структура ООО Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»

 

За годы работы консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» накоплен богатый опыт и обширная методологическая база в области управленческого и юридического консультирования, которая позволяет успешно внедрять современные технологии и эффективные инновационные решения в различных сферах управления предприятием.

Партнерами и клиентами являются частные и государственные компании, правительственные структуры и предприятия оборонно-промышленного комплекса, крупнейшие банки и лизинговые компании. ООО Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента» работает с предприятиями не только Московской области, но и других регионов России. Спецификой  фирмы, является комплексный подход к решению проблем, всесторонний анализ ситуации с использованием наработанных методик и технологий.

 

 

 

 

3.2 Антикризисный консалтинг фирмы

Консалтинговая фирма «Технологии  антикризисного менеджмента» имеет многолетний опыт работы на рынке антикризисного консалтинга. За это время осуществлено более 200 проектов на предприятиях различной отраслевой принадлежности Московской области и других регионов России, наработана обширная методологическая база, накоплен значительный опыт.

Фирма широко использует методы и технологии разработки и реализации антикризисных программ и программ реструктуризации предприятий с целью предотвращения сложившихся на предприятии негативных тенденций, в том числе вероятности банкротства, а также повышения эффективности бизнеса, реализации стратегии его развития.

В своей работе Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента» использует комплексный подход, означающий проведение работ одновременно по нескольким направлениям – финансы, экономика, бухгалтерский и налоговый учет, имущественный комплекс, правовое сопровождение, что позволяет достичь синергетического эффекта.

При реализации антикризисных программ применяется метод управления проектами, при котором программа разбивается на отдельные проекты, в рамках каждого из которых определяются объемы работ, необходимые ресурсы, ожидаемые результаты, ответственные за выполнение в установленные сроки. Это позволяет закрепить персональную ответственность за реализацию программы, контролировать экономический эффект, получаемый от каждого реализованного мероприятия.

Основные этапы антикризисного консалтинга, применяемые Консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента»:

1. Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.
2. Экспресс-диагностика состояния организации.
3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии.
4. Углубленная диагностика состояния организации.
5. Выработка антикризисной стратегии.
6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.
7. Планирование антикризисной программы.
8. Презентация результатов антикризисного консалтинга.

Экспресс-диагностика. Главная задача экспресс-диагностики – быстрая оценка общего состояния организации. Максимальная длительность экспресс-диагностики организации с числом занятых 500 чел. – 5 рабочих дней.

В ходе экспресс-диагностики необходимо:

• выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца;
• выявить отставания от плановых показателей;
• провести экспресс-диагностику финансового состояния организации;
• провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года;
• осуществить экспресс-диагностику рынков товаров и услуг;
• сравнить показатели организации со среднеотраслевыми значениями;
• составить прогноз денежных потоков (минимум на 6 недель).