Практика заключения контракта и оплаты услуг по антикризисному консалтингу

Несмотря на это, есть несколько  общих рекомендаций:

не рассчитывайте на квалифицированный  труд консультантов, чьи гонорары привлекательны своими скромными размерами и  большой уступчивостью в цене (профессионалы ценят свой труд);

избавьтесь также от стереотипа, что высокий гонорар означает высокое качество работы (профессионализм консультантов известных московских компаний зачастую не намного выше, чем у известных региональных фирм);

выберите для сравнения расценки нескольких консалтинговых фирм;

необходимо помнить, что ваш расчет на предоставления скидок вполне оправдан (как правило, можно добиться существенного снижения цены);

добивайтесь детальной (поэтапной) оценки стоимости предлагаемых мероприятий;

если есть возможность, обратитесь к экспертному мнению специалистов в данной области.

Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается под  консалтинговыми услугами, и какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит профиль, специализация консалтинговой фирмы.⁹

Если определилась проблема, которую  необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:

1. Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.

2. Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.

3. При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.

4. Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.¹⁰

1.3. Примерные  элементы проектов и нормы  времени при реализации услуг  по управленческому консультированию

Реализация любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и отчетность. В таблице 1.1 представлены стандартные элементы проекта.

Таблица 1.1.

Основные элементы проектной работы консалтинговых фирм¹¹

Этап	Содержание (элементы)	Отчетность
1. Подготовительный	Определение этапов, сроков и исполнителей работ по всему  проекту	Примерный план-график, диаграмма  Ганта
2. Диагностический	Диагностика и анализ проблемы	Отчет "Диагностика…"
3. Планировочный	Составление и согласование плана реализации мероприятий	Проект "…"
4. Основной	Реализация проектных  мероприятий	Отчеты о ходе реализации проекта
5. Заключительный	Анализ (предварительный) результатов проекта и необходимости  дополнительных мероприятий	Отчет о результатах  проекта
6. Дополнительный	Методическая поддержка, сопровождение и мониторинг (регулярно  либо при необходимости)

На этапе 1 согласуются сроки проекта, подписывается Примерный план–график, являющийся неотъемлемой частью контракта с консалтинговой фирмой, формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия. 
        Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику (2) текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения. Кроме того, клиенту всегда полезно иметь письменное экспертное обоснованное мнение о состоянии дел в компании.

Как правило, добросовестный консультант  при исследовании ситуации выходит за рамки очерченной проблемной области проекта. Так, если консультант занимается постановкой эффективной системы сбыта, его, скорее всего, заинтересует и вопрос ценообразования, а это уже система планирования и управления финансами. Следует с пониманием отнестись к его интересу, т.к. это повлияет на результат его работы.

Необходимо всегда помнить, что  перед началом реализации мероприятий  на руках должен быть согласованный  клиентом и консалтинговой фирмой проект (3), и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.

Основной этап делится на отдельные  мероприятия согласно задачам проекта (4). При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.

По окончанию работы консультантов  подводятся ее предварительные итоги (5), при необходимости клиентом принимается решение о необходимости дополнительных работ по данному проекту или привлечения консультантов для других проектов по данному направлению и (или) по другим направлениям.

Большинство профессиональных консультантов  считают нужным, даже после завершения проекта (6), оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:

оказания на первых порах помощи методическими и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;

предотвращения возможных проблемных ситуаций, вызванных как неправильным использованием результатов проекта  клиентом, так и упущениями в работе консультантов;

оценки долгосрочного эффекта  от проделанной работы.¹²

Таблица 1.2.

Нормы времени на реализацию проектов в зависимости от их сложности

Категория сложности  проекта	Сложный	Средней сложности	Простой
Подготовительный	не более недели	3 - 5 дня	1 - 2 дня
Диагностический	2 - 2,5 месяца	около 1 месяца	2 - 3 недели
Планировочный	5 дней	5 дней	3-5 дней
Основной	до 1 года	6-10 месяцев	3-6 месяцев
Заключительный	1 месяц	1 месяц	2-3 недели
Дополнительный	от 6 месяцев	от 3 месяцев	-

 

Сложные проекты – это долгосрочные масштабные проекты, например, связанные с созданием нового и полной реструктуризацией уже существующей компании (бизнеса), а также работа по модернизации одного или нескольких процессов, видов деятельности (финансы, налоговый учет, маркетинг и т.д.) в группе предприятий или холдинге.

Средней сложности проект – это проект типа постановки какого либо из элементов системы управления предприятием (управление финансами, маркетингом, снабжением, планированием и т.д.), т.е. совершенствование методов работы соответствующих направлений (отделов). Примерами являются: внедрение бюджетирования, простановка аналитического маркетинга.

Простые проекты включают в себя передачу и обучение конкретным технологиям  работы, например, способам и методам  оптимизации налогообложения налогом на прибыль или технологии организации эффективной дилерской сети.

Несмотря на сложности, связанные  с учетом особенностей проектов, спецификой предприятий и положения дел  на них, консалтинг как и любое  другое направление деятельности можно и нужно нормировать.

Несомненно, исключения из задаваемых временных и контентных параметров есть и будут всегда, но следует  помнить, что базовые нормативы – показатель цивилизованного бизнеса.¹³

Итак, по результатам первой главы  можно сделать следующие выводы. Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Антикризисный консалтинг в России

 

                      ^{2.1 Состояние консалтинговых услуг в России}

Около пяти лет назад вырос спрос на приглашение внешних специалистов для определения стратегии развития бизнеса. На антикризисный консалтинг в последнее время приходится примерно треть доходов консультирующих организаций. Данный вид подразумевает многофункциональное решение проблем, связанных с организацией управления системами в различных сферах деятельности. Бизнес-консультант рассматривает совокупность разных аспектов работы фирмы — финансовые, юридические, технологические вопросы. Оптимальный вывод организации из сложившейся ситуации предлагают по итогам проведенного обследования. Как правило, стратегический консалтинг необходим, если требуется перестройка бизнеса, не ясны перспективы развития компании, и снижается эффективность ее деятельности. Причем уровень доверия к международным аудиторским фирмам выше, чем к их российским аналогам: выручка отечественных аудиторских компаний оказывается в разы меньше, чем у иностранцев.

Однако подобный расклад характерен главным образом для московских компаний. За пределами столицы стратегическое антикризисное консультирование уступает свои позиции налоговому, юридическому и аудиторскому. В целом, говоря о  сосредоточении консалтинговых компаний, эксперты отмечают наибольшую востребованность этих услуг в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале и в Сибири. Почти в каждом регионе существуют собственные консультационные центры. Консалтинговые услуги представлены тем шире, чем крупнее город.

По различным подсчетам количество консалтинговых фирм разного толка, действующих на российском рынке, составляет около трех тысяч. Число сотрудников, занятых в этих организациях, колеблется от 5 (в самых мелких) до 500 человек (вместе с филиалами). С крупнейшими отечественными компаниями, а также отделениями ведущих международных фирм работают, как правило, иностранные консультанты. Несколько стабильных международных консалтинговых организаций так называемой большой четверки (PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst&Young, KPMG),  которые одними из первых пришли в Россию, освоили практически 50% рынка. Хотя это не всегда оправданно. На средние и небольшие консультационные фирмы приходится не больше 5% рынка. Небольшие компании привлекают клиентов специалистов с именем, крупные имеют возможность пригласить для работы опытных иностранных консультантов.

«По традиции зарубежные консалтинговые компании вызывают большее доверие у заказчиков, нежели российские консультанты. Однако в последнее время клиенты начинают понимать, что одного лейбла недостаточно, ведь чтобы плодотворно работать с российскими клиентами, консультанту необходимо знание реалий местного бизнеса и психологии нашего человека. В противном случае теоретически правильные советы могут оказаться неприменимыми на практике, что случается сплошь и рядом». 14

Крупные компании в основном берутся за серьезные  долгосрочные проекты, рядовые разовые  заказы не становятся предметом борьбы конкурентов. Однако увеличение количества заказов приводит к появлению кадрового соперничества. Главное, на рынке ощутим дефицит консультантов — профессионалов высокого класса. Специалисты склонны переходить из одной фирмы в другую, работать самостоятельно. Более того, консультанты часто предпочитают трудиться в реальном секторе, выбирая в качестве постоянного работодателя крупного заказчика. Эксперты считают, что обращение к внешнему консультанту, который сотрудничает и с другими клиентами, более продуктивно для заказчика. Работая с другими клиентами, специалист получает дополнительный опыт, не отвлекается на текущие проблемы, находится «в теме», способен дать свежую оценку ситуации.