ОТЧЕТ о практике менеджмента (второй производственной практике) на ООО «Макдоналдс»

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания  в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют на фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава  в соответствии с содержанием, объемом  и интенсивностью труда, а также  организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующих в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва—Макдоналдс»  базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию  в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы  с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них  было проведено собеседование. Два  помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень  отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва—Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них  это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили  это количество до 80%, так как молодым  людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва—Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Макдоналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые программ, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы  компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей  работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию  и соревнование. Группы соревнуются  за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и  между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва—Макдоналдс»  с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в  Торонто. В 1989 г. менеджеры линии  по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы  уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно  две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» - Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые  работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какогоотношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии  управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства  гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма  имеет развитые процедуры для  оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность  и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям.

Организационная структура

 

Директор ресторана – (Restaurant Manager) Стегура Николай Николаевич

 

Первый  ассистент директора ресторана  – (1st Assistant Manager) Романович Ольга Юрьевна

 

 

Второй  ассистент директора ресторана  – (2nd Assistant Manager) Бориссов Филипп; Малахов Антон;

 

 

Стажер менеджер – (Shift Running Manager) Козырев Янис;

 

 

Менеджер – (Floor Manager)  Каширгов Эльдар, Каталева Надежда, Закрутаев Виталий, Вера Мухортова;

 

 

Стажер Инструктор – (Shift  Running Training ) - Бахтеева Алсу;

 

 

Инстрктор - (Staff Training Crew) - Малков Вадим, Карякина Мария, Крутецкий Сергей;

 

 

Работник – (Crew Members) (97 работников)

                        

 Работник (Crew Members):

В обязанности работника входит работа на одном из участков (кухня,зал,касса) согласно штатному расписанию.

Служащие прилавка или касс приветливо общаются с клиентами принимая, собирая и выдавая при оплате заказ, не забывая при этом вежливо попрощаться.

К работникам касс иногда закрепляют сборщика заказов или второй номер, который только в правильной последовательности собирает необходимые наименования, но не участвует ни в приёме заказа, ни в его расчете. До этого сборщиков  заказов было двое, один из которых  собирал напитки и мороженое, а другой при этом горячее (картошку, пирожки или сандвичи).

Станция картошки, где идет приготовление  и фасовка картофеля по-деревенски или фри, закреплена к прилавку, при  этом и кассиры, и вторые номера обучены  работать на ней. Назначенный ответственным за эту позицию приходит на помощь только при большом наплыве посетителей.

Работникам кухни работать намного  сложнее, так как у них существенно  большее количество рабочих позиций.

В обязанности работников зала входит уборка, как служебных помещений, так и помещений общего пользования. Они так же раздают маленьким  посетителям сувениры с символикой Макдоналдс. Проведением праздников для детей занимается Хозяйка  зала, иногда на неё может возлагаться  роль менеджера.

Инструктор (Staff Training Crew)

В обязанности инструктора входят все обязанности выполняемые  работником и обучение вновь поступившего персонала - Crew Members.

Так же существует отдельное подразделение  Money room(Кассовая комната). А так же отдела кадров.

Работник MR

В обязанности работника MR входит безопасность хранения денег, обсчет касс, кассиров, депозита, а так же осуществление контроля за инкассацией.

Заполнение документации:

1. Вывести и проверить Ежедневную кассовую ведомость из SMS. Заполнение акта излишек (недостач). Заполнение актов о возврате денежных сумм покупателям. Заполнение Книги кассира- операциониста. Заполнение Авансового, Расходного ,Приходного ордеров.

 

Раздел 2.   Анализ управленческих аспектов работы

При приеме на работу, требующую специальных  знаний, администрация вправе потребовать  от работника предъявления диплома  или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке.

Работник знакомится с коллективным договором до заключения с ним  трудового договора.

Трудовой договор заключается  только в письменном виде с изложением основных условий найма.

Заключив трудовой договор, администрация  и работник обязаны выполнять  его условия. В связи с этим администрация не вправе требовать  от сотрудника выполнения работы, не обусловленной  трудовым договором.

Расторжение трудового договора по инициативе администрации не допускается  без согласия уполномоченного работниками  представительного органа.

В целях дальнейшего совершения подбора, расстановки и обновления кадров, правильного сочетания опытных  и молодых работников администрация  может прекращать трудовые договоры с сотрудниками, достигшими пенсионного  возраста.

Продолжительность рабочего времени  работающих устанавливается в соответствии с законодательством - 40 часов в  неделю (пятидневная рабочая неделя с двумя плавающими выходными). Смены по 8 часов. Утро-Промежуток-Вечер-Ночь.

Особенности кадровой политики 

«Макдоналдс» строго следует Российскому  трудовому законодательству и строит свою кадровую политику исключительно  на основе российских законов.

«Макдоналдс» предоставляет равные и справедливые возможности всем:  работникам и всем желающим получить работу,  а также равные возможности  для карьерного роста, увеличения заработной платы независимо от пола, семейного  положения, вероисповедания, национальной принадлежности и возраста.

На работу в рестораны «Макдоналдс» принимают, как правило, с 18 лет. Далее  возраст не имеет значения. Главное, чтобы это были энергичные, общительные  люди. Средний возраст сотрудников  ресторанов - 22 года. Гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости  от желания и возможностей самих  работников и предусматривающий  работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет  студентам удачно совмещать работу и учебу, а молодым родителям  заботиться о своих детях.