Организационно-экономическая характеристика предприятия

- спрос на домашнюю мебель класса люкс и премиум остался на прежнем уровне. Для увеличения доли продаж в этом сегменте было принято решение заключить договора о сотрудничестве с региональными дизайнерами и компаниями, занимающимися разработкой дизайн-проектов.

2. Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам. Преимущественно работа отдела продаж была сосредоточена на рынке г.Тольятти. Т.к. большое количество предприятий города так или иначе связаны с Волжским Автомобильным Заводом, который на сегодняшний день переживает не лучшие времена, было принято решение о расширении географии компании и задействованы ближайшие города: Сызрань, Жигулевск (эти города неизбалованны обилием внимания конкурирующих компаний, которые сконцентрировали свои усилия внутри города) и Самара (это центр области, в котором задействовано большое количество предприятий).

3. Также было принято стратегическое решение о некотором снижении цен с целью привлечения «живых» денег быстро, что в сложившейся ситуации немаловажно.

4. Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:

-  Использование альтернативных видов товара (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. С 3 из поставщиков были оговорены условия по рассрочке платежа на 1 месяц. Также с томской фабрикой был заключен договор о поставке мебели для дома стоимостью 300 т.р. с рассрочкой на 5 месяцев. Данная мебель была выставлена в бывшем складском помещении на ул. Базовая.

- Провести инвентаризацию /ревизию: выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев). В данном направлении был предпринят ряд шагов. Основная выставка мебели состоит преимущественно из кабинетов элит-категории, импортными креслами для руководителей, спрос на которые в данный момент пользуются меньшей популярностью, чем оперативная мебель. Помимо этого, организации, приобретающие оперативную мебель, как правило, высказывают пожелание о более коротких сроках поставки, а руководитель, выбирающий для себя кабинет, делает это более тщательно и понимает, что столь дорогостоящие товары довольно редко хранятся на складе и привозятся под заказ, в связи с этим готов рассматривать варианты более длительной поставки мебели. В связи с вышеизложенным было принято решение о максимально быстрой реализации имеющихся выставочных образцов (с масимальным снижением цен на них) с целью высвобождения денежных средств, которые следует направить на осуществление складской программы по более недорогой мебели и на покрытие кредиторской задолженности.

- Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда. Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает. Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия".  Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам.  Это довольно хлопотно и затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.

5. Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность.  
   Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.  
   Надо постараться сохранить тех сотрудников, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.  
   Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда, компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций. В нашем случае, одной из мер будет оптимизация структуры персонала. Т.к. начальник отдела продаж занимается контролем работы отдела в целом, помимо этого частично контролирует работу с поставщиками и транспортными компаниями, наиболее выгодным будет возложить данные функции на него полностью, сократив из штата менеджера по логистике и менеджера по закупкам, при этом освободив его полностью от продаж (эти будет заниматься отдел продаж). Т.к. склад был переоборудован под выставку-продажу, необходим продавец-консультант. Данную обязанность возложить на заведующе<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441_043f_0438_0441_043a_0430__Char" style=" font-family: 'Tim