Общая характеристика и причины кризиса на предприятии ОАО «Экспресс»

Введение 2

Глава 1.Система антикризисного управления персоналом 3

1.1Методы  межличностного управления. 7

1.2 Принципы управления  персоналом предприятия  в период кризиса 9

1.3 Задачи  управления  человеческим потенциалом  кризисного предприятия. 15

Глава 2.Диагностика системы  управления персоналом кризисного предприятия 17

Глава 3.Общая характеристика и причины кризиса  на предприятии ОАО  «Экспресс» 22

3.1 Оценка кадрового  состава предприятия  ОАО «Экспресс» 28

3.2 Развитие, аттестация  и мотивации работников  предприятия в  период кризиса 30

3.3 Рекомендации по  улучшению кадровой  политики ОАО «Экспресс» 33

Заключение 36

Список  литературы: 38

 

  

  Введение

  Несомненно, что для любой организации  и компании эффективное управление кадрами является одной из наиважнейших задач. Это находит свое отражение и в антикризисном управлении.

  Целью моей курсовой работы является исследование влияние принципов и методов на персонал предприятия в период кризиса.

  Само  понятие «управление персоналом»  появилось сравнительно недавно, и  этому вопросу стали уделять  пристальное внимание.

  Понятно, что тема антикризисного управления персоналом была практически не затронута.

  Настоящее время требует прочной, упорядоченной  и четкой системы управления кадрами, также стоит отметить тот факт, что более приоритетным по сравнению с понятием «рабочей силы» становится понятие «человеческий капитал». Это происходит в силу повышения ценности и значимости таких характеристик сотрудника, как интеллект, профессионализм, природные деловые качества, т. е. сотрудники рассматриваются уже не просто как рабочая сила, а как ценный капитал.

  Для того чтобы охарактеризовать управление персоналом кризисного предприятия, необходимо, прежде всего, определить состав управленческого  аппарата.

  Единого мнения по этому вопросу у исследователей нет: или стоит относить сюда всех работников-управленцев, или в зависимости от характера выполняемых ими функций.

  Целью анализа кризисного предприятия, в  первую очередь, является точное определение  его состояния, а также степени  и причин кризиса. На основе проведенного анализа становиться возможным  принять решение и целесообразности осуществления реорганизационных  процедур либо о ликвидации предприятия. На данном этапе происходит формирование исходных данных для построения системы  антикризисного управления, выявления  и формулирования проблем предприятия.

Глава 1.Система антикризисного управления персоналом

  Управление  не ограничивается сферой труда, технологией  и экономикой производства. В социально-экономических  системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

  Управление  персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

  Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

  Значительные  перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

  Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

  Персонал  предприятия – это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управления.

  Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя, которые включают подбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движения; программы по повышению квалификации; мотивацию и стимулирование труда и, конечно, предоставление благоприятных и безопасных условий труда.

  Антикризисное управление, помимо всех вышеперечисленных  мер, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, а также включает социально-психологические факторы.

  В современных условиях, когда стабильное состояние – это чаще всего  недолговременное явление, нужно уделять особое внимание вопросам быстрой адаптации сотрудников к изменяющимся условиям, их мотивации и обеспечения гарантиями.

  С возникновением новых условий и  факторов решение задач в рамках старых программ становится неэффективным, и требуется разрабатывать новые, соответствующие условиям среды.

  В общем виде система антикризисного управления персоналом – это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.

  Подсистема  общего и линейного руководства  представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

  Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:

  1) привлечение новых сотрудников и специалистов;

  2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

  3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);

  4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

  В последнее время пристальное  внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала.

  Основные  методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных  учреждений в рамках данного предприятия  для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих  сотрудников с целью повышения  их профессионального уровня; использование  лизинга персонала.

  Еще одним важным направлением в антикризисном  управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм – это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирования возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.

  В управлении конфликтами можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.

  Предотвращение  или предупреждение конфликтов заключается  в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли бы послужить причиной возникновения конфликтов.

  Это направление заключается в проведении профилактических и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение условий труда, создание оптимальной управленческой структуры, разработка системы стимулирования и поощрения персонала и т.д.

  Преодоление конфликтных ситуаций заключается  в выяснении причин конфликта  и их последующего устранения. Для  этого необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон (участников), выделение основного вопроса или проблемы, определение причин возникновения противостояния, выбор альтернативы по устранению проблемы.

  Существуют  различные методы преодоления конфликтной  ситуации.

  1. Административные методы. Представляют собой достаточно жесткие меры, основывающиеся на непосредственном вмешательстве в ход конфликта.

  Часто используются при разрешении конфликтов между подразделениями и отделами путем их так называемого «разведения» по целям и средствам. Сюда относятся  такие меры, как решение суда.

  2. Организационные методы. Используются для проведения изменений в структуре предприятия:

  1) четкая формулировка и распределение задач между работниками;

  2) установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур;

  3) установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его работников в отдельности.

  1.1Методы межличностного управления.

 

  Выделяют  несколько основных видов таких методов:

  1) сглаживание ситуации. В подобной ситуации руководитель не пытается детально разобраться в ситуации, для него главное – наладить отношения в коллективе. Его действия носят обыденный характер, словно проблема отсутствует. Но в большинстве случаев этот метод не приносит положительных результатов, так как причины возникновения конфликта не были устранены, и он может на время «затихнуть» или перейти из явной формы в скрытую, что еще более опасно. Такой метод следует использовать только в том случае, если возникшие разногласия незначительны;

  2) уход от проблемы. Руководитель ни в какой степени не вмешивается в конфликт, что еще больше накаляет обстановку, так как стороны чувствуют, что их игнорируют. Обычно стороны не могут добиться своих целей в этом конфликте, если только не переводят его на другой уровень. Однако в некоторых ситуациях руководителю действительно лучше не вмешиваться во взаимоотношения работников, если они не носят острый характер и не мешают осуществлению деятельности;

  3) противостояние – обычно здесь используются жесткие меры и властные полномочия, которые позволяют достичь цели. Не всегда действия оппонентов честны и справедливы. Вообще весь этот метод носит агрессивный характер и, в конечном счете, всегда приводит к ущемлению интересов одной из сторон. Однако подавленная сторона вряд ли будет долгое время находиться в подобном положении, таким образом, конфликты будут вспыхивать постоянно, причем с нарастающей силой.

  4) компромисс. Это метод, при котором во внимание принимается мнение каждой из сторон, что позволяет разрешить конфликт в достаточно быстрые сроки. Однако здесь существует другая проблема – качество решения. Как правило, здесь нет детального рассмотрения всей ситуации и возможных альтернатив разрешения ситуации.

  5) сотрудничество – по мнению большинства исследователей, он является наиболее предпочтительным, так как происходит обсуждение позиции каждой из сторон, выявление различий и схожих моментов и принятие оптимального решения.