Направления предупреждения банкротства предприятия

Эффективность управления запасами характеризуется показателями оборачиваемости  запасов:

 

Коб з = Врп / 3 , где

3 – средняя величина  запасов (определяется как среднеарифметическая  величина итогов баланса предприятия  на начало и конец отчетного  периода), тыс. руб.

Оценка оборачиваемости  товарно-материальных запасов должна производиться по каждому их виду (производственные запасы, готовая  продукция, товары отгруженные).

Таким образом, устойчивый выпуск продукции, обеспеченность производственными  ресурсами, наличие внутренних резервов повышения эффективности использования  производственных ресурсов свидетельствуют  о возможности применения методов  финансового оздоровления.

Спад производства, признаки социального банкротства (низкий уровень  заработной платы, снижение численности, в том числе квалифицированного персонала), высокая степень износа основных средств, низкая ликвидность  оборотных средств - любой из этих взаимосвязанных факторов может  стать причиной неплатежеспособности предприятия.

Неплатежеспособность проявляется  в таком размещении и использовании  финансовых ресурсов, при котором  предприятие не может погасить свои обязательства перед кредиторами. Поэтому необходимо определить влияние  показателей, характеризующих экономическое  состояние предприятия, на размещение и эффективность использования  финансовых ресурсов.

Повышение оборачиваемости  запасов свидетельствует о повышении  эффективности управления запасами, подъеме производственной активности предприятия. Снижение оборачиваемости  запасов позволяет сделать вывод  о накоплении запасов предприятия. Необходимо сравнить длительность оборота (срок хранения) производственных запасов  и готовой продукции.

Снижение оборачиваемости  производственных запасов может  свидетельствовать как о "затухании" производства, так и о "замораживании" части средств в производственных запасах ради спасения производства от инфляционных процессов, снижения риска  не поставки сырья, материалов, комплектующих  изделий.

Снижение оборачиваемости  готовой продукции свидетельствует  о проблемах предприятия со сбытом продукции, неэффективности или  отсутствии маркетинговой политики.

Комплексная диагностика  экономического состояния предприятия, проводимая на основе предложенных показателей  и методов, позволит оценить производственный потенциал предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

3. Формирование антикризисных стратегий

Формирование и реализация стратегии антикризисного управления предприятия предполагает разработку комплексной системы адаптивных мер, сокращающих стратегический разрыв между состоянием реальной среды  и потенциалом организации и  обеспечивает ее вывод из кризисного состояния.

В общем смысле «кризис  предприятия» означает процесс, который  ставит под угрозу существование  предприятия. Теория циклического развития разработана для воспроизводственного процесса в целом. На предприятии  при правильной организации управления «кризиса» можно избежать. Это  подтверждается и российской практикой, когда в условиях общего кризиса  часть предприятий не только сумела остаться «на плаву», но и обеспечила устойчивый рост объемов, прибыльности производства. Кризисную ситуацию нельзя рассматривать как статическое  состояние. Она представляет собой  процесс развития, который изменяет, разрушает имеющуюся структуру  связей и отношений или вновь  формирует ее. Кризисная ситуация на предприятии является переломным моментом в деятельности предприятия. Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляемым  или удерживаемым в определенных границах; находиться как под влиянием внутрифирменных, так и внешних  факторов. Кризисные процессы в зависимости  от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. отличаются по продолжительности, интенсивности и имеют последствия  различной степени тяжести.

Типичным для кризисной  ситуации являются два варианта выхода из нее: либо это ликвидация предприятия  как экстремальная его форма, либо  
успешное преодоление кризиса. Промежутки между началом и завершением кризиса могут быть разной длительности. С одной стороны, есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой, существуют неожиданно возникающие кризисные ситуации высокой интенсивности и с коротким сроком развития. То есть, кризис может неожиданно проявиться и носить характер непреодолимой катастрофы, или возникнуть в соответствии с прогнозными оценками.

Кризис на предприятии  можно рассматривать как незапланированный  и нежелаемый, неравномерно протекающий  во времени процесс, который может  существенно помешать или сделать  невозможным эффективное функционирование предприятия, не позволяет объективно оценить внутренние и внешние  изменения, а также риски хозяйствующих  субъектов.

Антикризисное управление –  это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение  опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий  кризиса и использование его  факторов для последующего развития.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных  режимов работы и разработка мер  по организации деятельности в этих режимах.

То есть антикризисный  менеджмент – это формирование такой  системы управления предприятием, которая  обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм  управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса  известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации  бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней  для предприятия среде.

Стратегия представляет собой  модель действий, необходимых для  достижения поставленных целей на основе координации и распределения  ресурсов компании. Она определяется ключевыми экономическими целями и  в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию

Применяется классификация  стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение  предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения  кризисных состояний важно рассмотреть  качественное соотношение данных четырех  типов стратегий.

Кризис может также  предоставить новые возможности  развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников делового оборота (при  макрокризисе), что отразится в  ослаблении конкурентной борьбы, в  необходимости срочного введения инноваций  в деятельность компании, которые  позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении в следствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области и так далее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Расчетная часть на примере ОАО «Кондитерская фабрика «Ударница»

Фабрика «Ударница» была основана в 1929 году на базе Шаболовского пивоваренного  завода торгового дома «Карнеева, Горшанова  и Ко», продукция которого была широко известна не только в Москве и других городах России, но и поставлялась ко двору его Императорского Величества.

За годы работы фабрики был накоплен большой опыт, и «Ударница» начинает передавать его не только предприятиям по всей России, но и в союзные  республики. Рецептуры и технологии производства сладостей; конструкции  машин и оборудования, созданные  специалистами фабрики описываются  в учебниках средних специальных  и высших учебных заведений для  подготовки специалистов в области  производства пастиломармеладных изделий.

В 1993 году фабрика «Ударница» преобразована  в открытое акционерное общество.

Сегодня «Ударница» — одно из крупнейших предприятий России, на котором работают свыше 1000 квалифицированных специалистов. Продукция фабрики — это сочетание  уникальных традиций и новых технологий производства легких сладостей. Только лучшие, натуральные и экологически чистые компоненты входят в состав лакомств от кондитерской фабрики «Ударница». Многоступенчатая система контроля позволяет контролировать качество на каждом этапе производства. Кондитерская фабрика «Ударница» производит более 50 наименований сладких изделий, среди  которых «Зефир в шоколаде», мармелад «Лимонные дольки», «Пастила ванильная», «Клюква в сахарной пудре» и многое другое.

 Контакты

  Тел.: +7(495)781-22-22

  Факс: +7(495)781-27-81

  E-mail: info@udarnitsa.ru 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современное состояние большинства  хозяйственных объектов таково, что  первоочередными тактическими задачами для них является реактивная форма  управления и недопущение банкротства. Подобный подход не позволяет достичь  устойчивой работы предприятия в  долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности адекватных рыночным условиям и поиска путей их достижения.

В целях избегания банкротства  предприятие владея данными бухгалтерской  отчетности, начинает проводить прогнозирование  возможного банкротства. При этом использует различные методики, с помощью  которых определяется степень появления  кризисных ситуаций. Если таковые  есть предприятие переходит к  конкретным мероприятиям по ликвидации, устранению банкротства или же прекращает свою деятельность.

Формированию антикризисной  программы должен предшествовать анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и  услуги, что позволяет выявить  изменения в финансовом положении, выбрать соответствующую тактику  и определить стратегию дальнейшего  развития. Могут потребоваться реорганизационные  мероприятия: изменения в организационной  и производственной структурах, активах, задолженности, составе персонала  и т.д. Кризис гораздо легче предотвратить, нежели его потом преодолевать.

 

 

Литература:

1. Гражданский кодекс  Российской Федерации.  
2. Налоговый Кодекс Российской Федерации части 1 и 2 с изменениями и дополнениями.  
3. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".  
4. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2009.  
5. Аистова М.Д. Реструктуризация организаций. - М.: Альпина Паблишер, 2009  
6. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008.  
7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2009.  
8. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние организации. - М.: ПРИОР-СТРИКС, 2008.  
9. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 366 с.  
10. Беляев В., Кошкин С. Теория и практика антикризисного управления. - М.: Закон и право, 2009.  
11. Бовыкин В. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М: Экономика, 2006.  
12. Зуб А.С. Антикризисное управление. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Аспект пресс, 2006.  
13. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости. СПб.: Питер, 2009.  
14. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организация. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008..  
15. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. - М.: Феникс, 2006. Грушенко Л., Фомченко Л. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2008.