- Осуществление после поглощения лучшего под контролем кредитора, управления долгом заёмщика
- Желание минимизировать внешние риски путём увеличения вертикальной интегрированности поставщика либо клиента
- Наличие у поглощающей компании эффективной команды менеджеров.
Антикризисный
маркетинг
- Общая маркетинговая стратегия.
- Завоевывание или расширение доли рынка. Предполагается достижение за счет этой доли такой прибыли, которая обеспечит необходимую рентабельность;
- Стратегия инноваций. Если предприятие выводит свое новшество, то необходима высокая цена для покрытия расходов на НИОКР. Если предприятие копирует у конкурента, то и расходы невысоки, и прибыль невысока;
- Стратегия дифференциации продукции. Внедрение более производственных технологий, новых форм обслуживания, организация лидирующих сетей т.д.;
- Снижение издержек производства. Улучшение технологий, оборудования, персонала, связано с увеличением расходов;
- Стратегия выжидания;
- Стратегия индивидуализации потребителя;
- Региональная маркетинговая стратегия. Учет региональных особенностей. Инвестиционный климат, структура региональных рынков, набор товаров. Маркетинговая стратегия зависит от стадий жизненного цикла товара:
- Стадия внедрения – потребитель отличается риском, желанием новизны, спрос находится на низком уровне, конкуренция почти отсутствует. Финансовая задача состоит в получении монопольной прибыли. Применима стратегия дифференциации цен.
- Стадия роста – потребители со средним доходом, спрос растет высокими темпами, финансовая задача состоит в окупаемости предыдущих вложений, дифференциации цен и снижении издержек.
- Стадия зрелость – спрос продолжает увеличиваться, ценовая конкуренция присутствует на рынке, необходимо снижение издержек, чтобы получить прибыль на среднем отраслевом уровне;
- Стадия насыщенность – позднее большинство, рекомендуется низкие издержки, дифференциация цен.
- Стадия спад – дифференциация цен и выход из конкурентной борьбы.
- Товарная стратегия
- Продуктовые инновации;
- Перепрофилирование производства;
- Послепродажное обслуживание.
- Ценовая политика
Причины кризиса из-за ценовой
политики:
- Чрезмерная ориентация на издержки
- Слабое приспособление к изменению конъюнктуры (инфляция)
- Отсутствие связи с другими элементами маркетинга
- Недостаточный учет особенностей сегмента
Цели ЦП заключаются
в:
- Обеспечении существования фирмы;
- Максимизации прибыли;
- Оптимальном увеличении сбыта;
- Снятии «сливок»;
- Лидерстве в качестве.
Факторы ценовой политики:
- Соотношение спроса и предложения
- Цены конкурентов
- Себестоимость
- Фазы жизненного цикла продукта
- Тип рынка
- Качество
Методы ценообразования:
- Средние издержки + норма прибыли;
- Ценообразование на основе ощущаемой прибыли;
- Ценообразование на уровне текущих цен.
Мероприятия ценовой политики:
- Внедрение скидок за объем приобретаемой продукции или за сопровождающие товары;
- Внедрение дифференциации цен
- Внедрение скидок за ускорение платежа
- Совершенствование форм оплаты.
- Сбытовая политика.
Мероприятия по стимулированию
сбыта:
- Предоставление скидок на объем;
- Премии для клиентов свыше определенной суммы;
- Гарантии возврата или обмена
- Бесплатные образцы
- Франчайзинг
- Купоны, акции.
- Коммуникационная политика
Напраления КП:
- Поддержание имиджа
- Оперативная и адекватная реакция на события
- Контроль коммуникационных каналов
- Антикризисный мониторинг
Имидж и брэнд интегрируют в себе важнейшие качества
фирмы и продукции. Необходимо поддерживать
имидж первичного производителя, обеспечивать
привлечение знаменитостей, участие в
соц. проетах, миссиях, благотворительности,
поездки в дома престарелых, собственная
идеология, личный имидж руководителя.
Лобирование нужно для получения новой оперативной
информации, для неформального решения
проблем, для режима наибольшего благоприятствования,
предсказуемость внешнего воздействия.
Принципы
лобирования:
- Деперсонификация связей;
- Иерархия связей
- Долгосрочный характер работы
- Дублирование ключевых каналов и расстановка страховых фигур.
- Маркетинговая программа
- Окончательный список мероприятий;
- Источники финансирования
- Необходимые ресурсы
- Бюджет и эффективность.
Типы маркетинговых программ:
- Перевод работы предприятия на маркетинговую основу
- Развитие отдельного направления маркетинга
- Реализация отдельных мероприятий.
Реструктуризация организационной
структуры
Кризисы на предприятиях зачастую появляются
из-за неадекватной организационной
структуры: её несоответствия стратегии
и функциям компании.
Основными отклонениями
в организационных структурах:
- чрезмерная замкнутость структурных
подразделений на первых руководителей
- наличие множества заместителей
с размытыми и часто пересекающимися
зонами ответственности
- различные аспекты единой службы
работы с персоналом либо отсутствуют
вообще либо разнесены по функциональным
подразделениям с различными уровнями
подчинённости
- отсутствие или формальное
присутствие финансово-экономических
подразделений или конкретного
должностного лица, отвечающего
за финансовые результаты
- отсутствие службы управления
изменениями.
Любая реструктуризация оргструктуры
проводится на основе принципов, среды
которых можно выделить следующие базовые:
- адекватность функций подразделений
стратегическим целям компании
- адекватность структурных подразделений
набору функций
- соблюдение нормы управляемости
через делегирование полномочий
- адаптивность к изменениям
условий внешней среды
- системность контроля за исполнением
принимаемых решений.
Реструктуризация может проводиться по двум направлениям:
- создание\укрупнение подразделений
(самостоятельного коммерческого отдела,
отдела маркетинга, отдела стратегических
изменений, службы управления персоналом,
отдела управления качеством и т.п.)
- разделение\выделение подразделений
(например, вынесение за пределы организации
ряда задач, требующих больших затрат
труда высококвалифицированных специалистов
– крупномасштабные маркетинговые исследования,
трастовое управление собственными ресурсами,
мероприятия по налоговому планированию,
разработка бизнес-планов инвестиционных
проектов и т.п.)
Порядок формирования
новой организационной структуры состоит в следующем:
- фиксация существующего набора
функций
- анализ этого набора на предмет
избыточности и дублирования
функций или, наоборот, отсутствия
важных функций
-формирование перспективного набора
функций для достижения стратегических
целей
- разработка и утверждение нового
штатного расписания\организационной
структуры.
Целесообразно внедрять систему бюджетного
управления, что позволяет переводить
стратегические цели в привычные
финансовые показатели, увязывающие
цели подразделений со стратегией компании
через систему бюджетов. При этом
меняется и организационная структура
– на языке бюджетирования каждое
подразделение становится центром финансовой
отвественности (ЦФО), осуществляющим
свою деятельность на основе хозяйственных
договоров с дирекцией (головным офисом).
Существуют следующие виды ЦФО:
- центр затрат (начальная степень
делегирования полномочий, когда
центр затрат получает жёсткое
централизованное задание, например,
по объёму и структуре выпуска
продукции, верхнему пределу удельных
затрат, уровню внутренних цен
поставки – в случае, если от
подразделения требуется снижения
удельной себестоимости)
- центр прибыли (централизованно
контролируемым показателем является
размер расчётной прибыли)
- центр инвестиций (передача полномочий
по капитализации чистой прибыли
и привлечению долгосрочных источников
финансирования).