Кризисы в развитии организации

Мероприятия, проводимые для корректировки работы персонала в изменяющихся условиях:

- психологические - определение культурных ориентаций персонала на основе его отношения к изменениям;

- системные - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной работы.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны (внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании).

Риски в антикризисном управлении

1. Классификация  управленческих рисков

2. Антикризисное  управление риском

1. Классификация управленческих  рисков

Риск - неопределённость, которую можно классифицировать, в экономическом смысле, это потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределённости (недостаточности, недостоверности информации), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обременённых риском. В менеджменте риск связывается с принятием управленческих решений.

Существуют следующие характеристики риска:

- размер вероятного ущерба или величина ожидаемого дохода как результат в риск-ситуации;

- вероятность риска, имеются границы риска (нижние и верхние), от0 до 1;

- уровень риска - отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию риск-решений;

- степень риска, высокая, средняя, низкая, нулевая;

- приемлемость риска - вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень;

- правомерность риска.

Существуют следующие виды рисков:

1. Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может выражаться в потери доли рынка, в снижении объёмов продаж и размера прибыли, а также вероятности проявления негативных изменений.

2. Финансовый риск - риск финансовой стратегии фирмы выражается в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падении валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации (процентный риск, кредитный, валютный, ликвидности, рыночный, инфляционный)

3. Производственный риск - превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов.

4. Инвестиционный риск - риск неопределённости возврата вложенных средств и получения дохода.

Среди наиболее распространённых рисков социально-экономического развития на макроуровне, воздействующих на менеджмент, моно выделить следующие:

- Экономические: утрата национального богатства, снижение конкурентоспособности страны, падение инвестиционной привлекательности экономики, уменьшение доли ВВП на душу населения, рост уровня инфляции.

- Социальные: ухудшение материальной обеспеченности населения, рост заболеваемости и смертности, негативная демографическая ситуация, снижение уровня образованности населения.

- Экологические: загрязнение окружающей среды, вырубка лесов и т.д.

- Политические: изменение экономической политики, угроза национальных конфликтов, моратории и торговые эмбарго.

Среди рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятельности предприятия, выделяют:

· Риск, связанный с неустойчивой экономической и политической ситуацией в стране,

· Риск снижения экономического потенциала;

· Риск снижения научного и инновационного потенциала;

· Риск утраты кадрового потенциала;

· Риск утраты престижа организации;

· Риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;

· Риск изменения стоимости факторов производства;

· Риск потери управляемости;

· Риск снижения качества продукции;

· Риск изменения внешнеэкономических факторов.

1. Антикризисное  управление риском.

Управление риском можно наглядно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности.

Управление риском в процессе выработки и реализации риск-решений включает:

1. Информационный  анализ - мониторинг внешней и  внутренней среды.

2. Диагностика ситуации - анализ причин, вызывающих изменение  риска, их ранжирование и оценка  потерь.

3. Разработка альтернативных  вариантов решений - оценка решений  по всем содержательным аспектам  риска.

4. Принятие решения - разработка системы ответственности  по управлению риском.

5. Организация и  реализация включает виды управленческой  деятельности по реализации риск-решений (оперативное выполнение, контроль за изменениями)

6. Стратегия управления - политика, обеспечивающая правомерность  и допустимость риска конкретного  вида в рисковых решениях.

7. Критерии выбора  риск-решения - разработка пределов риска, динамики изменения потерь в зависимости от объёмов продаж, размера затрат и т.д.

8. Разработка путей  и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации  негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска.

9. Оценка эффективности - определение эффективности достигнутого  уровня как отношения упущенных  возможностей или потерь к  затратам на управлении риском.

Профессионализм приобретает в антикризисном управлении рисками исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от восприятии ситуации менеджером, принимающим решение.

В настоящее время широкое распространение получила диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В российской экономике широко используется распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнёра, создаётся при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп.

Антикризисное управление конфликтами

1. Сущность и  виды конфликтов

2. Причины конфликтов  и их роль в антикризисном  управлении

3. Этапы развития  конфликта

4. Антикризисное  управление конфликтами

1. Сущность и виды конфликтов

Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Так при дискуссии, как одной из форм сотрудничества, руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным, а созидательным.

Таким образом, конфликты можно разделить на: деструктивный (разрушительный) и конструктивный (созидательный).

Однако, конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситуации.

Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.

Однако, наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

* осознание менеджерами  вероятных предпосылок и причин  возникновения конфликтных ситуаций;

* понимание механизма  развития конфликта как процесса;

* умение применять  в практике управления методы  разрешения конфликтов.

2. Причины конфликтов и их  роль в антикризисном управлении

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения.

Причинами конфликтов могут быть

- трудовой процесс,

- психологические  особенности человеческих взаимоотношений,

- личное своеобразие  членов коллектива.

1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает  взаимодействие работников, наличие  отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы  являются достаточно сложными  с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально  заложены предпосылки противоречий  между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими  группами или целыми подразделениями  организации.

Конфликты трудового процесса возникают в ходе:

- установления и достижения целей

Пример 1. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты - эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна

Пример 2. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между целью работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива);

- распределения и выполнения должностных полномочий и задач;

Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

* взаимозависимостью  задач. В этом случае один работник  или целая группа зависят в  выполнении задачи от другого  или других. Например, при работе  на конвейере или любом ином  производственном процессе, требующем  последовательных действий множества  работников.

* переносом проблем, решение которых должно было  бы идти по вертикали на  горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем  оборудовании, несвоевременное обеспечение  работников инструментами, материалами  часто приводят к конфликтам  между рядовыми работниками, в  то время как решение этих  проблем - задача руководителей подразделения.

* невыполнением  функциональных обязанностей в  системе «руководство - подчинение». Например, руководитель не обеспечивает  ритмичность работы участка, вследствие  чего снижается заработная плата  рабочих; в то же время безответственность  подчиненных ведет к производственным  потерям, вследствие чего страдают  не только их интересы, но и  престиж руководителя.

- распределения ресурсов - одна из самых распространенных причин конфликтов, т.к. ресурсы практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация;

- реализации коммуникаций.

Ошибочное коммуникационное поведение - одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями  человеческих отношений. Они заключаются:

* в неблагоприятной  психологической атмосфере в  коллективе. Она может быть вызвана  образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями  сотрудников, действиями руководителей;

* плохой психологической  коммуникации, т.е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние  друг друга, не считаются с  потребностями и интересами своих  коллег;