Контрольная работа по "Антикризисному управлению"

 

Содержание

 

1.Внешние и внутренние факторы  возникновения и развития кризисов  в предпринимательских структурах 2. Организация работы с  внешней  и внутренней средой в механизмах антикризисного управления 3. Меры по предупреждению банкротства  предприятий 4. Объекты, цели задачи диагностики  кризисов в предпринимательских  структурах Библиографический список

3   5 8   11 14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Внешние  и внутренние факторы возникновения  и развития кризисов в предпринимательских  структурах

 

Предприятия осуществляют свою деятельность во внешней среде, которую формируют действующая нормативно-правовая база государства, законы рынка, другие предприятия и организации, являющиеся для данных предприятий поставщиками и потребителями, и т.д. Таким образом, внешняя для каждого предприятия среда представляет собой сложно организованную систему, куда оно входит одной из составных частей. 

Вместе с тем, предприятие — это тоже система той или иной сложности. Поэтому факторы кризисов по отношению к предприятиям дифференцируются на внешние и внутренние.

Основные внешние факторы подразделяются на международные и национальные. К числу международных факторов относятся:

—  наличие кризиса в других странах, глобальные экономические или финансовые кризисы;

—  международная политика по отношению к стране и политика международных финансовых институтов, наличие ограничений, эмбарго и т.п.;

—  наличие международных торговых, тарифных соглашений;

—  международная конкуренция.

Основными национальными факторами являются:

—  нестабильность политического курса;

—  неустоявшееся, часто меняющееся законодательство;

—  чрезмерный монополизм;

—  низкий или спадающий платежеспособный спрос;

—  слабый государственный бюджет и государственный заказ;

—  нестабильное состояние финансовой системы;

—  нарушение устоявшихся партнерских связей;

—  высокая инфляция;

—  налоговая, кредитная, валютная политика;

—  коррупция, лоббизм, криминализация.

У России, как страны расположенной на огромной территории, есть специфические внешние факторы кризиса, связанные с различием уровней политического, экономического развития, различием климата регионов. Это — региональные факторы. К ним относятся:

—  особое местное, региональное законодательство;

— удаленность от рынков сбыта;

—  отсутствие развитой экономической инфраструктуры;

—  сложные климатические условия.

Основные внутренние факторы кризиса предприятия заключаются в:

—  низких конкурентных позициях предприятия (по качеству продукции, доле рынка и др.);

—  неудачной маркетинговой политике;

— устаревших технологиях, физическом и моральном износе фондов;

—  низкой или несоответствующей квалификации руководства и персонала;

—  неадекватной системе управления;

— неадекватной организационной структуре;

— неэффективной и нерациональной структуре активов и пассивов;

— отсутствии, сокращении, убыточности инвестиций, невнятной инвестиционной политике;

— недиверсифицированном производстве;

— неликвидной продукции, неконкурентоспособной, устаревшей;

— неконкурентоспособных ценах;

— высокой по сравнению с конкурентами себестоимости;

— значительной просроченной задолженности потребителей;

— большой зависимости от поставщиков и других кредиторов;

недоучете финансовых рисков;

— слабых кредитных возможностях;

— недостатке ресурсов (финансовых, материальных, трудовых).

Задачей менеджмента предприятия в соей внутренней политике учесть все виды рисков и снизить их негативное воздействие.

 

 

2. Организация  работы с  внешней и внутренней  средой в механизмах антикризисного  управления

 

 

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия. В то же время антикризисное управление находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.

Технологии антикризисного управления должны обеспечить возможность поиска реальных источников инвестиций в том числе может быть и не традиционные для современной России и способов их привлечения.

Многочисленные производственные предприятия не располагают достаточными средствами не только на цели социального развития и содержание жилищно-коммунального хозяйства, но даже на выплату заработной платы оплату электроэнергии и закупку сырья не говоря уже об инвестиционных ресурсах. В среднем по регионам большинство промышленных предприятий находятся в тяжелом финансовом положении имеют значительную кредиторскую задолженность перед бюджетом внебюджетными фондами и контрагентами. Более 10% предприятий имеют признаки несостоятельности подпадающие под законодательство о банкротстве.

В лучшем положении находятся преимущественно предприятия сырьевых и обрабатывающих отраслей экспортирующих нефть газ металлы и тому подобное. Хотя как показывает практика, и они испытывают трудности в связи с ростом производственных издержек обусловленных в свою очередь падением объемов продаж выравниванием уровней внутренних и мировых цен ухудшающейся конъюнктурой мирового рынка, а часто и неэффективным менеджментом.

Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе антикризисном.

В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом присущим процессу антикризисного управления.

Кризис меняет поведение предприятия его цели и способы их достижения. Складывается специфическая экономика банкротства, при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие, чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать.

Главная особенность антикризисной стратегии, как и антикризисного управления в целом - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними.

Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства.

Антикризисное управление — такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления.

1.   Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.

2.   Воспрепятствование опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

4. Обеспечение жизнедеятельности  организации в кризисном стоянии.

5. Ослабление негативных последствий  кризиса.

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом. По стадии развития кризиса:

—               распознавание кризисной ситуации;

—               предотвращение кризиса;

—               обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;

—               обеспечение выхода из кризиса;

—               ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

—               методологические;

—               финансово-экономические;

—               организационные;

—               правовые;

—               социально-психологические;

—                конфликтологические. По технологиям управления:

—              поиск информации (обеспечение ее достоверности);

—              разработка вариантов и моделей поведения организации на й кризиса.

По применяемому инструментарию:

—  маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

—  санация или реструктуризация кризисной организации;

—   антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

—  селекция (отбор) персонала;

—   управление конфликтами.

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие организации (социально-экономической системы).

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

 

 

3. Меры  по предупреждению банкротства  предприятий

 

 

Меры по предупреждению банкротства организаций описаны в ст. 30 ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", которая гласит: "В случае возникновения признаков банкротства, установленных пунктом 2 статьи 3 Федерального закона, руководитель должника обязан направить учредителям (участникам) должника, собственнику имущества должника - унитарного предприятия сведения о наличии признаков банкротства…

В целях предупреждения банкротства организаций учредители (участники) должника, собственник имущества должника - унитарного предприятия до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом принимают меры, направленные на восстановление платежеспособности должника. Меры, направленные на восстановление платежеспособности должника, могут быть приняты кредиторами или иными лицами на основании соглашения с должником".

Меры по предупреждению банкротства наиболее часто носят экономический и (или) организационный характер и заключаются, преимущественно, в покупке государством или муниципальным образованием акций юридического лица, обеспечении кредитов (залог, поручительство, банковская гарантия), предоставлении ссуд, реструктуризации задолженности, предоставлении налоговых льгот или отсрочке уплаты налогов (налоговый кредит, налоговый инвестиционный кредит), реорганизации или содействии реорганизации юридического лица, повышении экспортных квот. Выбор тех или иных мер зависит от причин, порождающих опасность банкротства. Исходными причинами, как правило, являются: низкий научно-производственный потенциал, слабость организационного потенциала, неэффективность системы управления (механизмов управления и организации управления), серия ошибок в принятии решений стратегического характера.

Очевидно, что предпосылки банкротства возникают задолго до наступления опасности банкротства. Основными сигналами возможного наступления неблагополучия предприятия на разных стадиях развития производственной системы являются:

• на стадии развития (повышения научно-технического уровня системы и эффективности производства) - непредвиденные революционные изменения в технологии; устаревание вновь внедренной технологии вследствие низких темпов развития (долгостроя) или принятия непрогрессивных решений при проектировании технологической системы; большое несоответствие фактического спроса на производимый товар предшествующему прогнозу спроса; обострение конкуренции, закрывающее возможности проникновения на рынок;
• на стадии стабильного функционирования технологической системы - замедление роста спроса на производимые товары (слабые обратные сигналы); обострение конкуренции, сопровождаемое потерей позиций на рынке (обратные сигналы средней интенсивности); насыщение или затухание спроса, угроза потери рынка (сильные обратные сигналы);
• на стадии деградации технологической системы - потеря конкурентоспособности (слабые обратные сигналы о разорении); риск разорения (сильные обратные сигналы о разорении).