Контрольная работа по "Антикризисное управление"

5. Воздействие кризиса на организацию

В результате мирового экономического кризиса объемы производства и продажи  товаров резко снизились в  силу целого ряда причин, основной из которых  была жесткая политика Правительства РФ на удержание темпов инфляции за счет ограничения денежной массы привела к острому дефициту «живых» денег практически у всех субъектов экономики России. Вследствие этого резко снизился платежеспособный спрос на любую промышленную продукцию со стороны традиционных потребителей, финансово-экономическое состояние которых резко ухудшилось.

Обвальное снижение платежеспособного  спроса привело к снижению объемов  продаж основной продукции.

Стремительно нарастала  задолженность по заработной плате, грозя социальным взрывом. На начало 2010 года она составляла 9 месяцев. Налогов  в бюджеты и внебюджетные фонды  за 2009 год было уплачено всего 16% от начисленных, в т.ч. «живыми» деньгами - 5,2%. 

6. Точки антикризисного мониторинга

Не существует более мощного  стимула для активизации творческой активности высших менеджеров компании, чем реальная угроза банкротства. И  дело здесь не столько в боязни потерять руководящие должности, сколько  в чувстве ответственности за коллектив, который вполне может  в результате ошибочных решений  или бездействия руководства  оказаться на бирже труда.

Российская практика показывает, что, как правило, первой реакцией руководства  компании на кризисную ситуацию является активизация усилий в области  маркетинга. И это не удивительно. Отмечено, что в числе первоочередных шагов успешных руководителей попытки снижения затрат хоть и занимают второе место после маркетинга, но предпринимаются примерно в три раза реже, чем маркетинговые шаги.

Однако бессмысленно заниматься структурой управления, не сформулировав  основную миссию компании, не имея стратегической программы развития, не создав настоящую  службу маркетинга, не умея разрабатывать  бюджет и управлять денежными  и товарными потоками, оборотными средствами. Только комплексный подход к реформированию предприятия, сорвавшегося в финансовую пропасть, может существенно  изменить ситуацию. 

Советом директоров был разработан «Бизнес-план развития». Активно изучались  разные рынки и их отдельные сегменты на предмет наличия платежеспособного  спроса.

Одни программы стабилизации финансово-экономического положения  акционерного общества приходили на смену другим, но ситуация только ухудшалась. И дело не в том, что они были слабыми, а в том, что большая  часть включенных в них мероприятий  зависела от внешних факторов, не контролируемых руководством и, к сожалению, на тот  момент крайне неблагоприятных. 

Тогда обратились к внутренним резервам. Передали городу жилье и  детские сады, оптимизировали затраты  на энергообеспечение, максимально  снизили все управленческие и  коммерческие расходы, практически  заморозили на время большинство  инвестиционных программ, ввели жесткую  систему централизованного бюджетирования и до предела сократили численность  персонала. Но резервы сокращения затрат у предприятия массового производства с линейно-функциональной структурой управления, оснащенного в основном специальным и специализированным оборудованием, не велики. Так при  падении объемов производства в 23,5  раза численность работающих удалось сократить менее чем  в два раза, да и то с потерей  целого ряда важных функций. Переход  на сокращенную рабочую неделю и  сокращенный рабочий день с выплатой «простойных» также не дал ощутимого  эффекта. Поэтому единственно возможной  оказалась концепция разукрупнения  акционерного общества, в рамках которой  появлялись новые возможности для  маневра. 

.

7. Антикризисная программа  реализация антикризисной программы

Управление ОАО «ТДК» осуществлялось на базе линейно – функциональной организационной структуры. Это обусловлено тем, что в линейных структурах удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней, в то же время он наиболее подходит для среднего и малого бизнеса. При этом необходимо обеспечить эффективное распоряжение функций управления по подразделениям с выполнением следующих требований: решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений; все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; на одно подразделение не должно возлагаться решение вопросов, решаемых другим более эффективно

Руководство ОАО «ТДК» сформулировало лозунг: «Из окружения лучше выходить мелкими группами». Именно в условиях мирового финансового кризиса (очень похожего на атаку противника против всех без исключения хозяйствующих субъектов) на крупных промышленных предприятиях, оказавшихся во вражеском окружении (здесь речь не идет о тех предприятиях, которым удалось сохранить объемы производства и финансовую устойчивость), недостатки, присущие линейно-функциональной структуре, выдвинулись на первый план. Это, во-первых, ее недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений, что недопустимо при наличии агрессивной внешней среды с постоянно меняющимися правилами игры.

Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый  товар и сложившийся рынок.  Таким образом. Оправданным является  интерес к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

  Прежде чем приступить к выработке концепции разукрупнения акционерного общества, необходимо было определить сильные и слабые стороны компании, обследовать сложившуюся систему управления, оценить внешнюю среду и ее влияние, т.е. провести системный анализ текущего состояния компании, и на его основе сформулировать основные цели и пути их достижения. Такой системный анализ был проведен сторонней консалтинговой фирмой.

Дело в том, что директор компании вполне может проработать  долгие годы, ни разу не оказавшись перед  необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос. Консультант же хорошо знаком именно с предприятиями, находящимися в условиях кризиса. 

  Экспертная оценка показала, что большинство из факторов, определяющих деятельность предприятия, имеют опасный или критический уровень, и каждый из них может привести к негативным последствиям, если руководство не приложит усилий для исправления ситуации.

Особое внимание было уделено  анализу существующей структуры  управления акционерным обществом. По мнению экспертов, факторы, обозначенные как критические или опасные, в значительной мере были обусловлены  самой схемой построения административно-управленческой системы предприятия. В нестабильной экономической среде проблемы, порождаемые  структурами управления линейно-функционального  типа, обостряются и становятся критическими; система перестает соответствовать  внешним экономическим условиям и не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед предприятием.

  Существовавшая  организационно-управленческая структура ОАО являлась функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, маркетинг продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для: компаний малого и среднего размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Эта структура существовала многие годы.

Однако эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «ТДК»  благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке.  Но в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, она перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре завода нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Преимущества дивизиональной структуры управления: обеспечивает наличие многих центров прибыли; позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат; способствует профессиональному росту менеджеров; способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды; позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии; обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых; отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников; позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия; при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Наиболее сложным и  принципиальным вопросом при обсуждении новой схемы управления, вопросом, который вызывал самые напряженные  дискуссии среди членов Правления  и Совета директоров, являлось определение  степени самостоятельности структурных  подразделений - бизнес-единиц. 

  Принятию решения о предоставлении самостоятельности первым структурным подразделениям акционерного общества предшествовала большая подготовительная работа, которая начиналась с изучения имеющейся правовой базы. 

  Среди основных причин, по которым однозначно не устраивал вариант разукрупнения акционерного общества путем его реорганизации, достаточно упомянуть две:

- Высшим органом управления  для вновь созданных дочерних  обществ является собрание участников (акционеров), представленное единственным  учредителем - материнским акционерным  обществом в лице генерального  директора или Совета директоров, что крайне важно для обеспечения  управляемости самостоятельных  юридических лиц, интересы которых  порой диаметрально противоположны  интересам основного акционерного  общества. Что касается обществ, образованных путем выделения, то они находятся на одном иерархическом уровне с тем обществом, от которого они «отпочковались» и формально ему не подотчетны.

- Выделяемые в процессе реорганизации  общества наследуют не только  права, но и обязательства,  т.е. долги, а значит, в нашем  случае, уже от рождения имели  бы структуру баланса весьма  далекую от оптимальной.

   Пожалуй, одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры.   Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки, как уже отмечалось нами, практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку.

Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих  субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается  при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Если к этому прибавить наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Обобщая опыт реструктуризации российских предприятий можно сделать  вывод, что решение о разукрупнении, как правило, принимается внешним  управляющим, новым собственником  или вновь назначенным генеральным  директором. 

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки. Возникает масса  управленческих, психологических, этических  трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как  правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом  выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности  идти на компромиссы и как можно  подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему  коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований.

  Большую роль в проведении разукрупнения играет информация и разъяснительная работа, тем более, что совершенно новый и достаточно сложный для понимания процесс разукрупнения требует мощного информационного обеспечения.  Необходимо было внятно и доступно объяснить, зачем все это делается, что и каким образом будет достигнуто. Ответы на большинство вопросов, волей-неволей возникших при проработке процедуры создания дочерних обществ, были известны заранее; часть проблем проявилась в процессе обсуждения намеченного реформирования в трудовых коллективах.

Значительную часть усилий пришлось потратить на преодоление  скептицизма среди руководителей  среднего звена; гораздо легче было отвечать на конкретные вопросы, волновавшие  рядовых рабочих - относительно сокращения численности и технологии перевода персонала, социальных гарантий. Сложнее оказалось убеждать некоторых оппозиционно настроенных руководителей и специалистов в целесообразности намеченных реформ, так как у них порой преобладало лишь слепое отрицание, неприятие самой идеи, неверие в саму возможность провести задуманный вариант оздоровления предприятия. Их позиция заключалась в следующем: лучше умереть всем вместе, чем пытаться выжить порознь.