Финансовые стратегии в антикризисном управлении

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного, мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.[5]

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

1.9. Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли — достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.).

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала — достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприятия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.[4]

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО АК

«БайкалБанк»

2.1 Общая характеристика финансовой  деятельности ОАО АК

«БайкалБанк»

24 декабря 1993 года  ОАО АК "БайкалБанк" был зарегистрирован  в Центральном банке России  за №2632. 24 декабря 1993 г. — дата выдачи лицензии на осуществление банковской деятельности. И вот уже 15 лет "БайкалБанк" успешно работает на финансовом рынке Республики Бурятия. Из маленького банка с уставным капиталом в 300 тыс. рублей этап за этапом, наращивая свой капитал, расширяя клиентскую базу и перечень услуг предоставляемых клиентам "БайкалБанк" превратился в один из крупнейших банков Сибирского региона с уставным капиталом 190 млн. руб. и прочно занял свою нишу в банковской системе республики. С апреля 1996 года ОАО АК "БайкалБанк" имеет статус уполномоченного банка Правительства РБ и на сегодняшний день это единственный самостоятельный коммерческий банк Республики Бурятия. Кроме того, банк является членом Ассоциации Российских банков, Московской межбанковской валютной биржи, Сибирской межбанковской валютной биржи, участником Российской платежной системы "Золотая корона", участником платежных систем денежных переводов "Western Union" и "Анелик". 14 декабря 1996 года получена лицензия на совершение операций с иностранной валютой, появились первые обменные пункты банка. Двумя годами позже ЦБ РФ расширил валютную лицензию, и банк с тех пор может иметь прямые корреспондентские отношения с любым иностранным банком. В 2001 году первым в республике банк приступил к проведению платежей физических лиц без открытия счета по системе "Western Union". В 1998 году, когда в стране произошел банковский кризис, "БайкалБанк" единственный из банков Бурятии продолжал работать в обычном режиме, не на один день не приостанавливая проведение платежей своих клиентов лишь только упрочив свои позиции.

В августе 1999 года первый из банков Бурятии "БайкалБанк" приступил к осуществлению операций с драгоценными металлами. И по сегодняшний день банк является надёжным оператором на республиканском рынке драгоценных металлов. Помимо работы банка с драгоценными металлами, развивалась работа с ценными бумагами. 13 декабря 2000 года банком получены лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг по брокерской и дилерской деятельности. Через год выдана лицензия по депозитарной деятельности. Доверительное управление ценными бумагами банк осуществляет с 26 декабря 2003 года.

В марте 1999 года распоряжением Правительства РБ "БайкалБанку" была поручена работа по внедрению безналичных форм расчетов населения республики посредством пластиковых карт. И с этого года банк является участником платежной системы "Золотая Корона". В результате проведенной банком огромной работы создана мощная система обслуживания владельцев пластиковой карты "BaikalCard" в г. Улан-Удэ, г. Северобайкальске, п. Таксимо, п. Багдарин. Это более 100 тысяч владельцев пластиковых карт, которые могут получить наличные средства в 41 банкоматах, 10 почтовых отделениях, где установлено соответствующее оборудование и около 250 магазинов и предприятий сервиса, обслуживающие со скидкой до 10 %.

По итогам 2003 года "БайкалБанк" среди 199 банков, входящих в систему "Золотая корона" получил награду за 1 место в номинации "Лидер по безналичному обороту", занял 2 место в номинации "Максимальный безналичный оборот", 1 место в специальной номинации "За создание лучших условий для использования карт "Золотая корона"". В этом же году АК "БайкалБанк" был награжден Ассоциацией российских банков почетным дипломом в номинации "За успехи в привлечении клиентов из числа физических лиц".

Из года в год, наращивая свои финансовые возможности, развиваясь и осваивая новые рынки банковских услуг, "БайкалБанк" расширяет свою сеть филиалов и отделений, представляя свои услуги широкому кругу населения, представителям малого и среднего бизнеса независимо от их отраслевой принадлежности. В 1996 году открыт первый филиал банка - Маловский в п. Багдарин Баунтовского района республики, 1998 году - Северобайкальский филиал в г. Северобайкальске, в 1999 году создан Джидинский филиал (с. Петропавловка Джидинского района), в 2005 году открыт филиал "БайкалБанка" в г. Москве.

Успешно функционируют восемь дополнительных офисов банка, шесть из которых расположены в г. Улан-Удэ, остальные в п. Джида Джидинского района и в п. Таксимо Муйского района. Кроме того, в городе работают пять операционных касс вне кассового узла, предлагающие населению множество услуг от приема вкладов до возможности оплаты коммунальных услуг. ОАО АК "БайкалБанк" уделяет большое внимание развитию собственной сети.

В опубликованном рейтинге журнала "Эксперт-Сибирь" №15 2005 года среди 75 банков Сибирского федерального округа "БайкалБанк" занимает 14 место по величине собственного капитала, по величине вкладов физических лиц - 14 место, по величине активов - 16 место. Кроме того, по итогам 2004 года "БайкалБанк" занял 7-е место в рейтинге "ТОП - 100 кредитных организаций по прочности рыночных позиций в работе с банковскими картами".

Впервые в 2005 г. на ежегодной премии в области банковского бизнеса, организаторами которого являются журнал "Банковское дело" и Национальная банковская академия, "БайкалБанк" признан лауреатом в номинации "Лучший региональный банк".

И в 2006 г. ОАО АК "БайкалБанк" стал лауреатом в номинации "Лучший региональный банк года". Премия призвана способствовать росту доверия к российской банковской системе, усилению транспарентности банковской политики, повышению уровня социальной ответственности банковского бизнеса, распространению передовых банковских технологий, в том числе в регионах

В этом же году услуга "БайкалБанка" "Обслуживание физических лиц с использованием пластикой карты" стала лауреатом конкурса "100 лучших товаров России" в номинации "Оказание услуг".

31 мая 2007 года ОАО  АК "БайкалБанк" в третий раз  удостоен премии "Банковское дело" в номинации "Лучший региональный  банк года" и награжден памятным  знаком "Золото" (GOLD). Премия "Банковское  дело" является самой престижной  наградой профессионального сообщества  банков России. Премия дает возможность  для региональных банков заявить  о себе на уровне всей страны, продемонстрировать высокие темпы  развития, повышение качества предоставляемых услуг и корпоративного управления.

В 2008 году ОАО АК "БайкалБанк" в 4-ый раз удостоен премии "Банковское дело" в номинации "Лучший региональный банк года" и награжден памятным знаком "Платина".

В декабре 2009 году услуги «БайкалБанк» в третий раз становятся лауреатами конкурса «100 лучших товаров России». На этот раз признание получила услуга «Дистанционное обслуживание юридических лиц в банкоматах «Прокэш», также получившая статус «Новинка года».

Стратегическая цель Банка — сохранить позиции на рынке банковских услуг республики в условиях ужесточения конкуренции со стороны крупных банков из других регионов. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- приоритетное  развитие розничных услуг Банка — пластиковые карты,

потребительское кредитование, прием платежей;