Диагностика кризисов в организации: информационная база и методы

 Сторона  кризиса, отражающая положительные  возможности обновления, в определениях  некоторых ученых и специалистов  выступает как «антиципативный  (опережающий) антикризисный менеджмент».  Наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и «терапию» банкротства, то есть стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.       

 Система  антикризисного управления обладает  свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы (рис. 2).       

 Результаты  наших исследований свидетельствуют,  что эффективность диагностики  выше тогда, когда определена  следующая последовательность этапов  ее выполнения:

установление  принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

выявление отличий  диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его  фактических параметров с базовыми;

определение допустимых отклонений от базовых показателей;

разработка  методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей.

       

 Рис. 2  Диагностика как элемент  системы антикризисного управления       

 

В зависимости  от целей существуют различные стратегии  антикризисного управления, но для  каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.       

 Существует несколько стадий  кризиса в организации:       

Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это  падение предельной эффективности  капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли. Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.       

 Антикризисное  решение этих проблем может  лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

Вторая стадия кризиса — появление убыточности  производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных  средств и резервных фондов у  предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.       

 Реструктуризация  предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности  профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.       

 Таким образом,  уточнение понятий диагностики, этапов кризиса предприятия и его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических процедур на каждой стадии кризиса.  

 

2. Особенности диагностики кризиса на предприятии ООО «РОСЛЕС»

 

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество  с ограниченной ответственностью ООО  «РОСЛЕС» создано в 2002 г. с уставным капиталом 10000 рублей. Учредителем общества является одно физическое лицо.

Основное  направление производственной деятельности это лесозаготовка, вывозка, переработка и отгрузка лесопродукции потребителям. ООО «РОСЛЕС» располагает лесовозными автомобильными дорогами круглогодового действия, имеет промышленную базу с развитой сетью подъездных путей, примыкающих к железнодорожной станции. Наличие специализированного автопарка, ремонтно-механических мастерских, складов материально-технического снабжения и горюче-смазочных материалов полностью обеспечивают потребности предприятия в его стабильно производственно-хозяйственной деятельности.                                                         Среднее расстояние вывозки 80 км. ООО «РОСЛЕС» постоянно наращивает объемы производства, совершенствует и внедряет новые технологические процессы.

Производство не является безотходным. Некондиционная щепа, опилки, кора вывозятся на свалку.

На сегодняшний день предприятие ООО «РОСЛЕС»:

1. Заготовка древесины  и ее вывозка на переработку  осуществляется за 50 - 100км.

2. Средняя зарплата  по предприятию составляет 6000-8000 рублей, у работников основных  процессов она гораздо выше.

3. Инвалидам и участникам войн ежемесячно доплачивается к пенсиям по двести рублей.

Основными видами продукциями  является:

- пиломатериал не обрезной  хвойных пород, ГОСТ - 8486 -86, толщина  32-50 мм, ширина от 80 и более, длина  4 м, 6 м. сорт 1-2, 3-4;

- пиломатериалы обрезные, хвойных пород, ГОСТ - 8486-86, толщина 32-50 мм, ширина 120 мм и более, длина 4 м, 6 м, сорт 1-2, 3-4;

- бревна пиловочные, хвойных  пород, ГОСТ - 9463-88 (российский), диаметр  от 14 и выше, длина 4 м, 6 м, сорт 1-3;

- бревна пиловочные, лиственница, ГОСТ - 22298-76 (экспортный), длина 4 м, диаметр 14-22 см, 22 и выше, сорт 1-2;

-шпальная вырезка,  хвойных пород, толщина 10-50 мм, ширина от 180-250 мм, длина - 2,75 м;

- шпала некондиционная, хвойных пород, толщина 150-180 мм, ширина 140-250 мм, длина - 2,75 м.

Основные подразделения  предприятия и виды работ:

- ЛЗУ - лесозаготовительные  участки, здесь занимаются заготовкой  хлыстов и сортимента. В состав  работ входят:

1. Подготовительные работы - включает следующие виды работ:  разбивка лесосек на пасеки, разметка, разрубка трелевочных волоков, уборка гнилых, сухостойных и других опасных деревьев, прокладка усов лесовозной дороги, расчистка погрузочных площадок, создание пятидесяти метровой зоны безопасности вдоль лесовозных усов и погрузочных площадок. Подготовительные работы осуществляются лесозаготовительной бригадой, прошедшей специальное обучение в присутствии мастера лесозаготовок.

2. Валка леса - производится  бензопилами «Урал» под углом  45 градусов к волоку, если диаметр  дерева до 22 сантиметров используют также валочное приспособление, а свыше 22 сантиметров - валят с помощником.

3. Обрезка сучьев - производится  бензопилой «Хускварна» на волоках  с дообрубкой на погрузочной  площадке.

4. Трелевка хлыстов  - производится трелевочным трактором ТТ - 4М за вершину на разделочные площадки

5. Раскряжевка хлыстов  - производится на верхнем складе  бензопилами «Хускварна»»

- Участок погрузки  сортимента - погрузка сортимента  на лесовозы осуществляется гидроманипуляторами,  которые установлены на лесовозах.

Вывозка сортимента с  верхнего склада производится автомашинами КрАЗ (2шт.), Урал (2шт), один из которых  оснащен гидроманипулятором.

- Нижний склад - в  состав работ входят:

1. Разгрузка лесовозных  автомобилей на нижнем складе  осуществляется трактором К-700 оснащённым гидроманипулятором.

2. Сортировка сортиментов  - осуществляется по карманам-накопителям.

3. Складирование готовой  продукции - осуществляется на  территории нижнего склада.

4. Штабелевка готовой  продукции - осуществляется трактором  К-700.

5. Подвозка круглого леса к погрузочным эстокадам осуществляется также трактором К-700.

6. Погрузка круглого  леса в железнодорожные вагоны  осуществляется автомашиной Краз  с крановой установкой.

- Лесопильный участок  - предназначен для выпуска обрезного  пиломатериала. В состав работ входят:

1. Подвозка сырья - круглого леса - к участку осуществляется  колесным трактором К-700.

2. Погрузка пакетов  в железнодорожные вагоны - осуществляется  автокраном.

- Автотранспортный цех  - предназначен для транспортировки  лесопродукции и работников ООО «РОСЛЕС».Основная доля автомобилей - лесовозы.

 

 

2.2 Эффективность антикризисного управления

Развитие управления должно сопровождаться повышением его  эффективности. В свою очередь, повышение  эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденции изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности риска.

Антикризисное управление также, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Ранняя диагностика  кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что  возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся  кризисное явление не только имеет  тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и  порождает новые сопутствующие  ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

-Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

-Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием.

Конечно, единого  рецепта по выведению предприятия  из кризиса на все случаи жизни  не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

ООО «РОСЛЕС» к началу 2006 года оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации возбуждено судебное дело о банкротстве.

Проблематику  антикризисного управления предприятием ООО «РОСЛЕС» можно разделить на несколько групп.