Антикризисное управление персоналом

 

* Существующий практический  опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы  для достижения определенных  целей; способность осуществлять  определенные действия, передаваемая  из поколения в поколение и  не требующая обязательной письменной  фиксации.

 

Формирование организационной  культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты.

 

Происходит это отчасти  и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально  существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

 

Формирование организационной  культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

 

Перечисленные антикризисные  меры были введены непосредственно  в момент появления первых признаков  наступления кризиса. За прошедший  период (ноябрь 2008 - май 2009) были значительно  улучшены показатели по дебиторской  задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство  и значительно смягчит неблагоприятный  эффект.

 

В качестве оценки кризиса  в управлении можно применить  методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:

 

1. идет процесс ведущий к банкротству

 

2. он для своего завершения  требует несколько лет

 

3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.

 

Недостатки: компания скатывается  к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.

 

Показатели

 

1. Некомпетентность управления - 8

 

2. Председатель совета  директоров является также и  директором - 4

 

3. Пассивность совета директоров - 2

 

4. Внутренние противоречия  в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) - 9

 

5. Некомпетентный директор - 2

 

6. Недостаток профессиональных  менеджеров среднего и низшего  звена (вне совета директоров) 1

 

7. Отсутствует бюджетный  контроль 1

 

8. Ошибочных прогноз денежных  потоков - 3

 

9. Отсутствует система  управленческого учета - 3

 

10. Вялая реакция на  изменения (появление новых продуктов,  технологий, рынков, методов организации  труда и т.п.) 18

 

Максимально возможная сумма - 43

 

Проходной балл - 10[7,C.212].

 

ООО ЦИТ «Телеком Софт»  набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.

 

Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки

 

Ошибки

 

Слишком высокая доля заемного капитала - 15

 

Недостаток оборотных  средств - 15

 

Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта - 15

 

Максимально возможный - 45

 

Проходной - 15

 

Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и  по ошибкам), компания подвергается определенному  риску. Максимально возможная сумма  баллов по другим ошибкам - 12, проходной  суммарный по трем показателя 100

 

Проходной - 25

 

Компании, испытывающие серьезные  затруднения 35-70 баллов.

 

Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.

 

Данная методика с достаточной  точностью прогнозирует возможное  банкротство. Для исследуемой организации  такой риск отсутствует, следовательно  можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.

 

Заключение

 

Можно сделать вывод о  том, что некоторые антикризисные  шаги, такие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур предпринимались практически  всеми предприятиями, попавшими  в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического  местонахождения предприятия.

 

Однако, наряду с ними, применялись  и другие методы, полезность которых  можно считать спорной, поскольку  есть примеры как удачного, так  и неудачного их применения. Примером может служить ООО ЦИТ «Телеком Софт». К числу таких мер относятся  возврат к выдаче заработной платы  «в конверте».

 

В качестве одной из важнейших  антикризисных мер можно выделить как подготовку антикризисных управляющих. Некоторые организации пошли  на сознательное увеличение штата, взяв на работу высококлассных специалистов.

 

В настоящее время антикризисное  регулирование становится частью повседневного  управления крупными и средними предприятиями. Для таких предприятий целесообразно  создание собственных антикризисных  подразделений.

 

Список используемой литературы

 

 

1. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005.-417с.

 

2. Чумак В.Г. Менеджмент  персонала. Учебное пособие. - Ростов  н/Д: Феникс, 2003.-72с.

 

3. Коротков Э.М. Концепция  менеджмента: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2001.-320с.

 

4. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2000.-255с.

 

5. Теория и практика  антикризисного управления. Учебник / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 2001.-366с.

 

6. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1999.-122с.

 

7. Антикризисное управление  производством и персоналом. Учебное  пособие. / Под ред. Шепеленко Г.- М.: 2003.-230с.

 

8. Кошкин В.И. Антикризисное  управление. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000.-358с.

 

9. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Гардарики, 2002.-264с.

 

10. Журнал "Управление персоналом" № 5, 6, 2003.-89с.

 

11. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия. С-Пб., 2004.-214 с.

 

12.Стратегия и тактика  антикризисного управления фирмой/ Под общ. Ред.А.П. Градова и Б.И.Кузина. СПб.: Специальная литература.-2000.-510 с.

 

13.Теория и практика  антикризисного управления: Учеб/ Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2002.- 469 с.

 

14.Травин В.В., Дятлов В.А.  Основы кадрового менеджмента.  М., Дело, 2003.-326 с.

 

15.Управление организацией: Учеб/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.  Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд, перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1999.- 669 с.

 

16.Управление организацией/Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М,:ИНФРМА-М.- 1998.- 669 с.

 

17.Уткин Э.А. Антикризисное  управление. М.: ЭКМОС, 2001.- 400 с.

 

18.Фомин Я.А. Диагностика  кризисного состояния предприятия:  Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 349 с.

 

19.Шепеленко Г.И. Антикризисное  управление производством и персоналом: Учебное пособие. Ростов н/Д: издательский центр «МАРТ», 2006.- 176 с.

 

20.Шкатулла В.И. Кадровая  политика в современных условиях. Часть третья. Библиотека журнала  “Кадры”, 1995, № 47. 18-24с.