Теория фирмы

К внутренней среде можно отнести: акционеров (владельцев), менеджеров и работников.

Для современных предприятий характерно отделение владельцев от непосредственного управления фирмой. Это связано и с масштабами предприятий и с физической невозможностью руководить ими (недостаточное образование, опыт, нехватка времени и т.д.). Все чаще владельцы (акционеры, единоличные владельцы) выступают в качестве инвесторов, а в качестве управленцев выступают наемные управляющие- менеджеры.

Менеджеры - это профессиональные управляющие, действующие в сферах производства, сбыта и обслуживания и обладающие определенной административно-хозяйственной самостоятельностью. Чаще всего эту должность занимают люди с экономическим образованием, специалисты в области маркетинга и финансов.

Как минимум, менеджер должен уметь делать следующее:

- организовывать и планировать производство;

- принимать правильные и нетривиальные управленческие решения;

- руководить коллективом (быть лидером);

- контактировать с людьми;

- побуждать их к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и поощрять каждое достижение подчиненного;

- находить выход из конфликтных ситуаций;

- быть предельно объективным независимо от своих симпатий;

- подбирать и обучать работников;

- исполнять распоряжения вышестоящих и соблюдать субординацию;

- вести деловые переговоры.

Работники - это непосредственные исполнители, производящие товары и оказывающие услуги.

Рассматривая внутреннюю среду фирмы нельзя не сказать об организационной структуре фирм (иерархии). Довольно распространенным дефектом управления является смешение его функций с другими. В малых фирмах часто отсутствует четко выделенная группа управляющих, а в крупных их наделяют чужими обязанностями, отнимающими много времени. Подчиненные не понимают, чьи указания они должны выполнять. По этому жизненно необходимо назначить руководителей, определить круг их обязанностей и ответственности.

Понятие организация включает следующие элементы:

- цель, задачи;

- группировка задач для определения вида работ;

- группировка видов работ в соответствующих подразделениях;

- делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

- создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

- построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способам адаптироваться к ним.

Существуют разнообразные типы организационных структур управления на фирме (предприятии).

Линейная структура включает два организационных элемента: один занят производством, другой - реализацией продукции.

Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией. Недостатком линейной организации структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, распределении продукции, должен в дополнение к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как, учет, контроль за качеством, расчетные операции, работа с кадрами. Зато система проста. Ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников дают возможность оперативного принятия решений По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных структурных формах управления.

Линейно-штабная структура образуется путем создания специализированный служб (штабов) при каждом линейном руководстве. Назначение этих служб - изучение соответствующих проблем в целях оказания помощи руководству, принимающему решение. Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что линейный персонал может сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности. К недостаткам относятся возрастание числа и сложности деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления.

Остальные структуры являются попыткой объединить две вышеперечисленные. Нужно помнить, что ни одна из рассмотренных принципиальных схем организационных структур управления не является универсальной. Прежде чем выбирать структуру, фирма должна определить критерии, которым должна удовлетворять ее структура. Необходимо учитывать особенности производства, окружающей среды, страны и т.д.

 

2.3 Основные внутрифирменные бизнес-процессы

 

Каждая бизнес-операция нуждается в построении плана, программы ее проведения с выделением отдельных этапов и процедур, соглашением задач и ресурсов для их осуществления, составлением баланса расходов и доходов.

Создание бизнес-плана - это общепринятое средство, используемое предпринимательскими структурами различных организационно-правовых форм для того, чтобы определить цели организуемого производства и предложить пути их достижения. Бизнес-план, как правило, составляется на несколько лет (обычно на 3-5 лет) и служит основой взаимопонимания между инвесторами (держателями акций) и организаторами (предпринимателями).

Бизнес-план используется как основной документ для обоснования инвестиций и привлечения инвесторов, а также получения различных видов финансирования (например, правительственных субсидий, независимых фондов), найма квалифицированного управленческого и технического персонала. Он может быть использован для установления приоритетов при развертывании производства.

Разработка бизнес-плана необходима с многих точек зрения. Помимо того, что план производит благоприятное впечатление на всех, кто имеет дело с создателями предприятия, - людей, работающих вместе с организаторами, инвесторов, юристов, предполагаемых акционеров и т.п. он также препятствует появлению ошибок, способствует ускорению становления фирмы, увеличению ее доходов. Как правило, бизнес-план, включает следующие разделы: резюме, товар (услуга), рынок сбыта, конкуренция, стратегия маркетинга, пан производства, организационный план, юридический план и т.д.

В зависимости от конкретных обстоятельств - объема производства, вида продукции (услуги), ее новизны и т.п. - состав и структура плана могут различаться, но содержательная сторона должна оставаться одной и той же.

Рассмотрим содержание основных разделов бизнес-пана.

Резюме. В нем разъясняются цели предлагаемого производства, новизна и отличие предлагаемой к производству продукции от конкурентной, ее привлекательность для потенциальных покупателей. Здесь же указываются сведения о предполагаемых объемах продаж, выручке, затратах на производство, валовой прибыли, рентабельности производства, сроке возврата кредитов, т.е. сведения об основных финансовых результатах, которые ожидаются в случае осуществления предлагаемого проекта.

Товар (Услуга). В этом разделе плана дается описание продукта (услуги), производству которого посвящен проект. При описании указываются потребительские свойства, существенные отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами, дается наглядное изображение товара. Здесь же должен быть дан прогноз цены и тех затрат, которые потребуются при производстве. При производстве сложных технических изделий описывается организация сервиса.

Рынок сбыта. Одна из важнейших частей бизнес-пана. Она основывается на исследовании рынка и требует сбора и обработки большого объема информации. Рекомендуемый объем раздела - 5-6 страниц. Основная цель - обсудить и обосновать ту часть рынка, где найдет покупателя планируемый к производству товар, а также отразить полноту представления о рыночной конъюнктуре.

Конкуренция. В этом разделе плана необходимо определить крупнейших производителей-конкурентов аналогичной продукции, как можно точнее оценить объем их продаж, доходы, перспективы внедрения новых моделей, основные характеристики, уровень качества и дизайн основной продукции. Также желательно определить политику цен конкурентов и их уровень.

Стратегия маркетинга. Пан маркетинга включает решение таких проблем, как: схема распространения товаров, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания(для технически сложных товаров), формирование общественного мнения о фирме и товарах.

План производства. Главная задача раздела - подтвердить расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. В нем указывается, на каких производственных мощностях будет развертываться изготовление товаров - на действующих или вновь создаваемых, обосновываются поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, условия поставки (по цене, качеству, количеству). При расчете производственной мощности определяется вид и тип оборудования и его поставщики. Расчеты делаются на 2-3-летнюю перспективу (для крупных фирм - на 4-5 лет). Одновременно решается проблема контроля за качеством выпускаемой продукции. Завершается раздел оценкой возможных издержек производства и их изменением в перспективе.

Организационный план. Описывается система организации системы управления работой на фирме. Целевой функцией организации управления является принятие решений и их реализация. Организация управления включает формирование организационной структуры и ее обеспечение. Принятая организационная структура определяет содержание работ создаваемых подразделений, квалифицированные требования к специалистам. В этом разделе указываются источники и способы привлечения специалистов для постоянной работы, величина их заработной платы и заработной платы руководящего состава, возможности привлечения внештатных экспертов.

Юридический план. Определяется форма организации фирмы с точки зрения собственности, которая, в свою очередь, определяет его правовой статус.

После составления и принятия бизнес-плана разрабатываются основные документы, регулирующие будущую деятельность фирмы.

Оценка риска и страхование - в условиях рынка фирмы действуют на свой страз и риск. В законе «О предприятиях и предпринимательской деятельности» указано, что «предпринимательская деятельность осуществляется гражданином на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия». Государство не несет ответственности за результаты их хозяйственной деятельности, поэтому при создании фирмы должны быть тщательно просчитаны риски. Основная задача - предугадать все типы рисков, с которыми можно столкнутся, источники этих рисков и момент их возникновение. Затем разрабатываются меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые могут возникнуть. Эти меры организационного характера, они предусматривают дублирование тех или иных организационно-управленческих решений (например, смену поставщиков, способов и методов доставки сырья и т.п.) и предусматривают программу страхования от рисков.

Финансовый план. В стоимостном выражении обобщает возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам плана. Он включает: прогноз объема реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безупречности.

Прогноз объемов реализации дает представление о доли рынка, которая будет охвачена выпускаемой продукцией. Прогноз, как правило, составляется на три года, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго - поквартально, а на третий год - в целом.

Баланс денежных расходов и поступлений - документ, определяющий суммы денег, вкладываемых в проект с разбивкой по времени от момента начала организации фирмы. Главная задача баланса денежных расходов - проверить синхронность поступления денежных средств от реализации продукции и их расходование, т.е. определить достаточность этих средств на каждый момент времени. В случае их нехватки необходимо предусмотреть источники дополнительных инвестиций. Как и для прогноза реализации продукции, баланс денежных доходов и поступлений составляется помесячно для первого года, поквартально для второго и в целом за год для третьего.

Таблица доходов и затрат показывает: доходы от продажи товаров, издержки производства товаров, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы (по видам), чистую прибыль.

Сводный баланс активов и пассивов фирмы составляется на начало и конец первого года осуществления проекта. Он служит основой для оценки специалистами коммерческих банков добротности источников финансирования и целесообразности вложения капитала.

Раздел рекомендуется заканчивать графиком безупречности, который называют графиком рентабельности. Определение точки безупречности - очень простой и эффективный метод, позволяющий определить взаимосвязь между прибылью и ценами, издержками производства и выпуском. График достижения безупречности дает возможность определить объем производства (критическую программу), при которой фирма начнет получать прибыль.

Стратегия финансирования. Этот раздел плана определяет величину и источники получения средств и обосновывает ожидаемое время полного возврата средств и получение инвесторами дохода на них, т.е. срок окупаемости.

 

 

2.4 Организационно-правовые формы предприятий РФ

 

В каждой стране существуют свои юридические особенности организации фирм. Так, в Российской Федерации согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации (части первой) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 29.07.2004), введенному в действие с января 1995 г., установлены следующие семь организационно-правовых форм коммерческих организаций: