Теоретические основы повышения эффективности работы предприятия

Большая предприимчивость, коммерческая подвижность, более усовершенствованная организация у купца В по сравнению с купцами А и Б идет к тому же на пользу связанным через него хозяйственным субъектам, производителю и потребителю.

Этот пример показывает, что принцип выгоды автоматически переходит в высший экономический принцип; больше того, что коммерческое правило о дешевой покупке и дорогой продаже ни в коем случае не является руководящим, а должно следовать другим принципам, в особенности принципу крупного и скорого оборота.

Простой цифровой расчет показал, что достижение большого оборота имеет величайшее значение в торговле.

Резюмируя выкладки швейцарского профессора, мы можем сделать вывод, что в условиях конкуренции имеет больший смысл ускорять оборачиваемость оборотных средств, чем упорствовать на максимизации нормы прибыли на каждую единицу реализуемого товара.

Установлено, что около 60% решений о покупке совершается в торговой точке, а не у телевизора и не у рекламного щита. Если выделить товар непосредственно в торговом зале, то он будет замечен и шансы на его покупку увеличиваются в разы! Правильная выкладка и оформление товара в торговом зале зачастую являются теми аргументами, в пользу которых голосует покупатель своим кошельком.

То есть вступают в действие принципы мерчендайзинга, которые на предприятии торговли включают в себя создание правильной планировки зала и планирование потоков покупателей, зонирование торгового зала, выгодное сочетание товарных групп, уникальный дизайн торгового зала, стратегию выкладки товара и специального торгового освещения магазина.

Когда меняется структура спроса, в том числе и территориальная, следует, видимо, менять и структуру сети. Если в малых отдаленных населенных пунктах проживает все меньше покупателей, надо постепенно заменять стационарную торговлю высокоэффективным разъездным обслуживанием, а капиталовложения концентрировать на тех направлениях, где есть серьезные покупательские потоки.

Надо следовать за структурой спроса и в другом смысле. Доходы людей будут постепенно возрастать. А чем выше доходы людей, тем меньшую часть они тратят на приобретение дешевых продуктов питания, зато больше – на услуги, на покупку автомобилей, мебели, на строительство, обустройство дома, мобильную связь, компьютеры, хорошую бытовую технику и т. д. А раз меняется структура спроса, надо менять и структуру предложения, причем немного опережая изменения, оценивая потребительские ожидания и предпочтения на небольшую перспективу.

Выгода развития крупной торговой сети внутри потребительской кооперации состоит еще и в том, что этот процесс затрагивает не только торговлю. Под достаточно мощные торговые сети можно развивать серьезное кооперативное производство, причем специализированное, когда каждый на паритетной основе выпускает объемы, рассчитанные на несколько территорий. Это в свою очередь позволяет по-другому строить и закупочную деятельность, сказывается на развитии оптовой торговли, собственного транспорта. То есть можно получить эффект не в одной отрасли, а в целом ряде взаимосвязанных отраслей. Это очень важно в условиях, когда конкуренция объективно будет нарастать.

Факторами достижения конкурентоспособных показателей являются:

- объединение закупок;

- единый бренд (единое  лицо) у кооперативных магазинов;

- логистика и  использование систем автоматизации;

- ассортимент товаров.

Значимым является ценообразование. Цены привлекают множество покупателей, покупатели обеспечивают большие объемы и высокую скорость товарооборота. Объемы и скорость товарооборота позволяют делать массовые закупки с соответствующими скидками и уменьшают накладные расходы – цены снижаются. Кроме того, скорость оборота позволяет и при низких наценках получать достаточные для накопления и окупаемости вложений объемы прибыли.

В розничном торговом предприятии может быть принята классическая система ценообразования, при которой на избранные социально значимые товары, а также товары-индикаторы устанавливаются исключительно привлекательные цены. На остальную часть товаров наценки формируются в "рваном" режиме. Методами материального стимулирования ориентируют персонал на продвижение дорогого товара, увеличивая таким образом прибыль.

Увеличению продажи товаров способствуют:

1. Функционирование супермаркетов, гипермаркетов, посттерминалов, которые позволяют не только пробивать чеки, но и собирать оперативную информацию.
2. Интернет-торговля.

Предпосылки развития торговли через Интернет:

1. производителям многих товаров Интернет дает возможность обойти традиционную розничную сеть. В отличие от рекламы в СМИ реклама в Интернете не требует значительного бюджета и позволяет точно следить за результативностью. Производители развивают свои сайты и крупно обозначают их названия на упаковках товаров;
2. Интернет-торговля легче приспосабливается к территории и не следует беспокоиться из-за ежегодного роста цен на недвижимость;
3. Раньше посещение торговых предприятий являлось развлечением и культурным времяпрепровождением для населения. Сейчас ориентиры изменились;
4. Демографическая ситуация. Женщинам трудно выполнять функции водителя, грузчика, экспедитора в процессе покупок, поэтому востребованными становятся услуги по доставке крупных и тяжелых товаров;
5. Автомобильные пробки;
6. Увеличение продолжительности рабочего дня;
7. Развитие технического обеспечения и повсеместное распространение домашнего Интернета;
8. Конкуренция между магазинами у "дома", супермаркетами, гипермаркетами. Глубиной ассортимента могут похвастаться специализированные магазины и отчасти Интернет. На сайтах можно заранее получить различную информацию о товарах и консультации специалистов;
9. Цена приобретения покупки;
10. Экономия времени.

Условия успешной покупки через Интернет:

1. Покупатель уверен в качестве товара из данного источника;
2. Покупатель уже имеет опыт покупки;
3. О товаре достаточно информации на сайте продавца;
4. Покупатель не должен предварительно оплачивать покупку;
5. Покупатель может отказаться от покупки товара в момент, когда его привезли. Имеется возможность замены товара;
6. Разнообразные формы доставки и оплаты товаров.

Итак, у передового магазина или торгового центра должно быть еще одно лицо – виртуальное, и это поможет торговым работникам в конкурентной борьбе и получении дополнительной прибыли.

3. Развитие франчайзинга.

Франчайзинг – способ развития бизнеса под уже существующей известной торговой маркой, когда он становится частью сети компании.

По оценкам Российской ассоциации франчайзинга, более 150 компаний в России объявили о готовности развиваться на основе франчайзинга. Больше всего преуспели сети "Эконика", "Спортмастер", "Копейка", "Пятерочка", "Магнит".

4. Побуждение персонала к активной работе:

- четкое формулирование  функциональных обязанностей работников;

- соответствие фиксированной  части оплаты труда (должностного  оклада) среднему рыночному уровню;

- прямая зависимость  переменной части заработной  платы от приносимой прибыли;

- правильная организация  труда;

- своевременное  проведение прогноза и анализа  продаж;

- самообразование, инициативность, деловой риск, активность  в работе.

Итак, для улучшения результатов деятельности торговых предприятий и организаций, для повышения их конкурентоспособности необходимо внедрение современных методов торговли, развитие федеральных торговых сетей под единым брендом, разработка фирменного стиля и товарного знака; использование системы накопительных скидок, бонусных систем, дисконтных карт, продажи товаров в кредит, в том числе за счет банковского кредита; автоматизация управления процессами товародвижения; освоение зарубежных рынков для реализации своей конкурентоспособной продукции; проведение маркетинговых исследований для изучения потребительских предпочтений; внедрение Интернет-торговли, ускорение оборачиваемости товаров; развитие оптового звена, совершенствование организации работы с поставщиками; создание единой логистической системы на уровне субъекта Федерации и межрегиональном уровне.

В развитии любого предприятия существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях его жизненного цикла (становление, рост, зрелость и спад). Кризис выявляется, когда результаты производственной деятельности катастрофически падают или появляются серьезные проблемы с ликвидностью, что ставит предприятие в безвыходное положение. В результате исследований, проведенных на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, был обнаружен комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно подразделить на две группы:

Внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые оно может повлиять в незначительной степени;

Внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Важнейшим направлением преодоления влияния указанных факторов и повышения эффективности промышленных предприятий является их реформирование на основе реструктуризации. Оно должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять собой перманентный процесс. Функционирование хозяйствующих субъектов происходит в условиях нестабильности, постоянного изменения внешней среды, поэтому необходима разработка стратегии реформирования. Стабильность положения предприятий зависит от умения руководства адаптироваться к изменяющимся внешним условиям в процессе реструктуризации. В качестве основной проблемы реструктуризации хозяйствующих субъектов следует выделить сложность выбора критериев оценки эффективности предлагаемых мер.

Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Негативные последствия кризиса можно уменьшить, если учесть его особенности и вовремя распознать. При таком подходе управление предприятием следует рассматривать как антикризисное, когда учитываются возможность и опасность кризиса. Комплексная диагностика состояния предприятия – это первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. В целях выявления причин кризиса необходимо провести анализ внешних факторов, включающий следующие этапы: 
Анализ макросреды, которую условно подразделяют на четыре сектора – политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение и технологическое окружение;

Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Сформировав достаточный объем информации о внешней среде, можно разработать сценарии ее развития. Сценарии – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Они дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию. Вместе с анализом внешней среды важно провести углубленное исследование его текущего состояния.

Зарубежные исследователи отмечают повышение подвижности и неопределенности факторов внешней среды, усиление их влияния на функционирование хозяйственных субъектов и, следовательно, необходимость учета при определении стратегии развития субъекта и организационной структуры его управления.

При реализации антикризисной стратегии следует сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты персоналом, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо снизить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды.

В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

На основе анализа отечественного опыта антикризисного управления предприятиями можно выделить основные типы реструктуризации:

Реструктуризация внутренней организационно-функциональной структуры предприятия, формирование оптимального соотношения между его производственной, воспроизводственной, маркетинговой и инновационной политикой;

Реструктуризация системы принятия решений и системы управления предприятием, в том числе взаимоотношений предприятия с его крупными акционерами (повышение ответственности за принимаемые решения) и мелкими акционерами (обеспечение прав участия в принятии решений);

Взаимодействие и координация предприятий в рамках отрасли;

Реструктуризация каналов влияния общества на деятельность предприятия, а также предприятий на деятельность государства;