Разработка стратегии дифференциации предприятия

 

ВВЕДЕНИЕ

В России условиях рыночной экономики перед руководителями компаний реально возникает задача о понимании необходимости выработки  собственной стратегии бизнеса, правильного анализа рынка и  прогнозирования действий конкурентов. В жёстких условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической  ситуации организациям необходимо не только следить за внутренним  состоянием дел на предприятия, но также и  разрабатывать стратегию организации.

Руководителям необходимо разрабатывать  стратегии, чтобы знать, как следует  управлять бизнесом компании, а также, потому что стратегии помогут  им сделать обоснованный и учитывающий  многочисленные факторы выбор среди  альтернативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что  из всех направлений, имеющихся в  распоряжении предприятия, и возможных  действий, решено следовать в выбранном  направлении и вести бизнес таким  образом. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Экономическую стратегию  фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к  ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает  способы и формы подготовки и  реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет между ними ресурсы.

Разработка стратегии  организации - процесс сложный и  многогранный и его нельзя свести к рутинным схемам и алгоритмам. Также как каждый человек выбирает свой жизненный путь, так и стратег  при формулировании стратегии опирается  на свою интуицию и профессионализм.  
         Фактически, стратегия - это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов.  
          Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия чётко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия.  

      Стратегия  компании будет чувствительна  к изменениям окружающей деловой  среды, если руководители продемонстрируют  предприимчивость при изучении  рыночных тенденций, внимательно  прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность  компании и своевременно изменят  направление её деятельности. Поэтому  правильное формирование стратегии  неотделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого.  Действительно, сущностью хорошей  стратегии является создание  такой рыночной позиции, которая  была бы достаточно прочной,  и такой организации работы, которая  способна обеспечить успешную  работу, несмотря на неожиданные  события, сильную конкуренцию  и внутренние проблемы. 
            Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надёжные признаки грамотного управления.

Цель данной курсовой работы  состоит в разработке стратегии дифференциации предприятия ООО «Мистерия». Для достижения этой цели был решён ряд задач:  
1. Изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия, которые включают в себя понятийный аппарат, классификацию стратегий и основные этапы разработки стратегии;  
2. Провести анализ основных показателей деятельности предприятия и оценить эффективность действующей стратегии с применением современных методов;  
3. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО « Мистерия» на основе дифференциации.

Объектом исследования в курсовой работе является предприятие ООО «Мистерия». Предмет исследования - разработка стратегии развития предприятия.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ  СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1. Классификация стратегий. Стратегия низких издержек .

Если  большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Но в  погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства: если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

 

У лидера по издержкам есть два способа  получения значительной дополнительной прибыли¹. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное - удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж). Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные  затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями²:

 

• Превзойти  конкурентов в эффективности  управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных се звеньях.

• Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

 

Уровень издержек в каждом звене цепочки  ценности зависит от многих факторов³:

 

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффективное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба — один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в производстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.

 

2. Обучаемость и накопление опыта (кривая опыта). Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта — результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний — это тоже эффект обучаемости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заинтересовано в преимуществах эффекта обучаемости.

 

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов — сырья, материалов, запасов и пр.

 

4. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. Иногда ноу-хау, созданные в одном подразделении, снижают издержки и в других, однако, чтобы это произошло, необходимо наладить обмен идеями и технологиями между подразделениями, выполняющими сходные процессы.

 

5. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополнительные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" сокращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опыта и знаний выполнят их значительно эффективнее.

 

6. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей — существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощностей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме издержек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.

 

7. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений.

 

Если  компания хочет стать лидером  по издержкам, руководство должно четко  представлять себе, как перечисленные выше факторы влияют на издержки в каждом звене цепочки ценности. Необходимо хорошо знать распределение издержек, чтобы сокращать их где только можно.

Несмотря  на  безусловные преимущества, стратегия  экономии на издержках обладает так  же и определенными недостатками. Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.

 

 

 

2. Дифференциация как стратегия развития предприятия.

Стратегии дифференциации применяются  в ситуациях, когда потребительские  запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить  стандартными товарами либо прежним  составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создаст отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество.

Успешная  дифференциация позволяет компании⁴:

 

1. назначить на свой товар или услугу более высокую цену.

 

2. увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей).