Пути повышения уровня мотивации труда в современных условиях

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов  ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности  карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает  определенную избирательность при  планировании развития карьеры,  так как далеко не все руководители  и специалисты могут удовлетворять  предъявляемым требованиям (по  способностям, возрасту, образовательному  уровню и т.д.);

- заинтересованность предприятия  и работника в развитии карьеры,  что предполагает перспективное  развитие производства, мотивацию  на развитие карьеры и ряд  других факторов;

- стимулирование (моральное  и материальное) и материальное  обеспечение, финансирование развития  карьеры работника в планах  предприятия;

- обязательность профессионального  роста, что предполагает повышение  квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование  и т. д.;

- социально-психологический  комфорт и удовлетворенность,  что обеспечивается социальным  признанием, ростом материального  благополучия и т. п. (при повышении  в должности или категории  и т. д.);

- объективность, что предполагает  исключение влияния субъективных  факторов со стороны руководителей,  планирующих и контролирующих  развитие карьеры.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На рынок телекоммуникаций филиал ОАО «Ростелеком» предлагает следующие виды услуг:

- телефонная местная,  междугородная и международная,  телеграфная связь;

- радиопроводная связь  общего пользования;

- мобильная, пейджинговая, сотовая связь;

- услуги доступа к сетям  информации;

- информационные услуги;

- продажа компьютерной  техники и технологий, коммуникационного  оборудования.

Применяемые новейшие технологи  и техника филиала  ОАО «Ростелеком» позволяют постоянно внедрять новые, дополнительные виды услуг для абонентов. Акцент в маркетинговой политике предприятия сделан на стратегии развития и диверсификации, что связано с большими затратами в настоящем, но при успехе, обеспечит значительную экономическую выгоду в будущем.

Все важнейшие показатели активности, рентабельности и платежеспособности филиал ОАО «Ростелеком» укладываются в зарубежные и отечественные нормативы, имеют тенденцию к дальнейшему увеличению и характеризуют фирму как финансово устойчивую и перспективную.

Для укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности  филиалу  ОАО «Ростелеком» необходимо более эффективно использовать свободные денежные средства, нераспределенную прибыль за прошлые годы, а так же разработать программу укрепления кадрового потенциала.

Основными задачами филиала ОАО «Ростелеком» в области совершенствования механизма мотивации являются:

• в целях мотивирования социальной сферы совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;
• укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;
• планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;
• проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям;
• совершенствование системы оплаты труда, обеспечение достойного уровня заработной платы, эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте;
• для повышения стимулирующего воздействия через материальное и моральное поощрение необходимо применение мотивационного механизма обеспечения качества труда.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для  выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого  необходимо разработать систему  экономического стимулирования, что  входит в компетенцию кадровой службы.

Большинство популярных методов  рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного  метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия  управления персоналом, которой следовала  или желает следовать фирма.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бизюкова И.В. Кадры  управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2002. - 219 с.

2. Веснин В.Р. Практический  менеджмент персонала: Пособ.  по кадровой работе. - М.: Юристъ , 2000. - 367 с.

3. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент. -М.: Гардарика, 2002.- 528 с.

4. Галенко О.А., Страхова  С.И., Файбушевич О.И. Управление  персоналом и эффективность предприятий,  М.: 2001. - 314 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 501с.

6. Глухов В.В. Основы  менеджмента.  - С.Петербург.: Спец.литература, 1999. - 367 с.

7. Егошин А.П. Управление  персоналом. Нижний Новгород.-1997.-607 с.

8. Журавлев П.В., Кулапов  М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт  в управлении персоналом. Обзор  зарубежных источников. - М.: Изд-во  РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 415 с.

9. Комарова Н. Мотивация  труда и повышение эффективности  работы // Человек и труд. - 2003. - №10. - с. 16-22.

10. Коротков Э.М. Концепция  менеджмента: Учеб. Пособие. -М.: ДеКа, 1999. - 316 с.

11. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 411 с.

12. Максимцов М.М, Игнатьева  А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи,  ЮНИТИ, 2003. - 298 с.

13. Маслов Е.В. Управление  персоналом предприятия. М.: ЛТД.- 2002.- 246 с.

14. Мейер М. Почему ваши  подчиненные относятся к работе  с прохладицей?// ЭКО. - 2003. - №4. - с. 33-40.

15. Менеджмент в малом  бизнесе. Персонал: как руководить  организацией /Перев.под ред.Лилеевой  З.А..М.: 1998. - 178 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица способов экономического стимулирования различных  групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
	Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
	Групповая система долевого участия в прибыли
	Продвижение на более престижные должности с более высокой  зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система  оплаты труда
	Премии за досрочное завершение работы
	Премии за сверхурочную работу
	Общая схема долевого участия  в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу
	Общая схема долевого участия  в прибыли
	Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу
	Часть групповой производственной премии
	Общая схема долевого участия  в прибыли
	Предложение о долевом  участии в бизнесе