Планирование бюджета движения денежных средств на предприятии

    4) выявление зависимости между  доходами и расходами, с одной  стороны, и

решениями руководства компании – с другой;

    5) выявление дефицита или избытка  денежных средств в плановом периоде.

    Именно после пятого этапа  процесс анализа и прогнозирования  переходит в

процесс планирования.

    Составление наличной сметы всегда  начинается с прогнозирования  продаж,

которое обычно осуществляется службой  маркетинга.  Но основным  источником

поступления  денежных  средств  являются  не  продажи,  а  сбор  дебиторской

задолженности.  Кроме  того,  компания  может  привлекать  внешние   кредиты

(краткосрочные  или долгосрочные), а также получать  средства за счет  продажи

активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете.

    Исходным пунктом оценки поступлений  от  продаж  служит  динамика  сбора

долга  по  дебиторской   задолженности.   Если   компания   меняла   условия

предоставления кредита или кредитную политику или  если  изменился  круг  ее

потребителей, тогда менеджер должен учесть  воздействие  этих  изменений  на

сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен  быть  внимателен  к

любым изменениям структуры поступлений, чтобы понимать,  как  эти  изменения

отражаются на доходе. Пример связи между продажами и сбором  долгов  показан

в табл. 3.

    Стрелки в табл. 3 показывают связь  между  месяцем  продажи  и  месяцем

поступления средств за поставленные товары. Например, в марте  поступило  60

000 долл.  Эта  сумма  состоит  из  15  000  долл.,  полученных  за  товары,

проданные в этом же  месяце  (20  %  продаж  в  марте),  из  35  000  долл.,

полученных за товары, поставленные в предыдущем месяце (70 % от  февральских

поставок) и 10 000 долл., полученных  за  товары,  поставленные  в  январе,

двумя месяцами ранее (10 % от январских поставок).

 

                                                                   Таблица 3

 

 

                      Продажи и поток денежных средств

 

 

 

|Продажи       |Ноябрь |Декабрь|Январь |Февраль|Март   |Апрель |Май    |

|              |100 000|100 000|100 000|50 000 |75 000 |100 000|100 000|

|              |долл.  |долл.  |долл.  |долл.  |долл.  |долл.  |долл.  |

|Продажа  за    |       |       |20 000 |10 000 |15 000 |20 000 |20 000 |

|наличные (20 %|       |       |       |       |       |       |       |

|от продаж     |       |       |       |       |       |       |       |

|текущего      |       |       |       |       |       |       |       |

|месяца)       |       |       |       |       |       |       |       |

|Сбор          |       |       |70 000 |70 000 |35 000 |52 500 |70 000 |

|дебиторской   |       |       |       |       |       |       |       |

|задолженности |       |       |       |       |       |       |       |

|(70 % от      |       |       |       |       |       |       |       |

|продаж        |       |       |       |       |       |       |       |

|предыдущего   |       |       |       |       |       |       |       |

|месяца)       |       |       |       |       |       |       |       |

|Сбор          |       |       |10 000 |10 000 |10 000 |5 000  |7 500  |

|дебиторской   |       |       |       |       |      |       |       |

|задолженности |       |       |       |       |       |       |       |

|(10 % от      |       |       |       |       |       |       |       |

|продаж  месяца |       |       |       |       |       |       |       |

|              |       |       |       |       |       |       |       |

|(t – 2))      |       |       |       |       |       |       |       |

|Всего         |       |       |100 000|90 000 |60 000 |77 500 |97 500 |

|поступлений  от|       |       |       |       |       |       |       |

|продаж  и      |       |       |       |       |       |       |       |

|дебиторской   |       |       |       |       |       |       |       |

|задолженности |       |       |       |       |       |       |       |

 

    Большая часть расходов – это  четыре вида платежей: (1) плата  за сырье и

материалы; (2) заработная плата, арендные платежи, техническое  обслуживание

и другие операционные издержки;  (3)  оплата  краткосрочных  и  долгосрочных

финансовых  ресурсов  (дивиденды,  проценты  и  погашение   основной   суммы

кредитов); (4) налоги.

    Величина операционных издержек непостоянна и зависит от  прогнозируемых

объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и  погашение

основной суммы  займов)  совершается  в  рамках  договорных  обязательств  и

должна  производиться  просто  во  избежание  банкротства.  В  краткосрочной

перспективе эти издержки никак не связаны с объемом  продаж.  В  силу  того,

что часть издержек постоянна, сокращение продаж  или  замедление  темпов  их

роста и роста доходов не  ведет  к  пропорциональному  сокращению  издержек.

Заметьте,  что  амортизационные  отчисления  и  другие  начисляемые  (но  не

осуществляемые реально) платежи не отражаются в наличной смете. Эти  платежи

представляют  собой  нормативные  начисления,  по  которым  не  производится

реальных перечислений денежных средств.

    Установив исходный уровень денежных  средств, их  поступление  и  отток,

менеджер может определить  объем  дефицита  или  избытка  денежных  средств.

Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования  управления

денежными средствами.

    Наибольшая  свобода  принятия  решений  возникает  на  последнем  этапе

планирования  –  разработке  стратегии  покрытия   дефицита   или   вложения

избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается  выше

определенного  заранее  уровня,  менеджер  должен  принять  меры,  например,

привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых  обязательств  или

кредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и  таким

образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий  или  их

комбинация  помогает  преодолеть  дефицит   денежных   средств.   Избыточные

денежные  средства  подлежат  инвестированию,  следовательно,  должно   быть

принято решение о том, какие вложения наиболее привлекательны.

    Экспериментируя с различными  вариантами и  ища  ответ  на  вопрос  "Что

произойдет,  если...  ?",  менеджер  по  планированию  способен  убедительно

отстаивать  определенный  курс  действий   перед   кредиторами   и   другими

руководителями.  Предвидение  надвигающихся  проблем   позволяет   менеджеру

опережать  события  и  выполнять  свою  работу   эффективно.   Неспособность

предвидеть проблемы вынуждает его занимать  оборонительную  позицию,  дающую

небольшую свободу действий.

    Обычно самым простым  и  дешевым  способом  решения  проблемы  дефицита

денежных  средств  является  открытие  кредитной  линии,   предусматривающей

получение займов на  величину  максимально  возможной  нехватки  собственных

денег. Этот заем может быть погашен в будущем, когда  у  компании  возникнет

избыток денежных средств.  Но  предвидение  ситуаций  избытка  или  дефицита

денежных средств  открывает  возможность  опережающих  мероприятий,  которые

могут снять проблему без обращения к внешним источникам финансирования.

    В  некоторых  случаях  организация  может  счесть,   что   ей   выгодно

финансировать  дефицит  за  счет  замедления   собственных   платежей.   Эту

стратегию следует оценивать по тому, как задержка платежей  может  сказаться

на кредитном рейтинге компании.

    Но какая бы стратегия ни  была выбрана, менеджер по планированию  должен

работать в тесном контакте с другими менеджерами и с кредиторами,  тщательно

отслеживать всю доступную информацию и правильно  определять  стоящие  перед

ним проблемы. Главный вклад этого менеджера  в  успех  собственной  компании

заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению.

                   9. Ориентация наличной сметы на  спрос,

                             капитал и издержки

 

    Смета должна соответствовать как внутренним  особенностям  организации,

так и ее окружению. В некоторых компаниях  успех  или  провал  в  наибольшей

степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное –  это

капиталовложения, а в-третьих ключевой  характеристикой  является  структура

затрат.

    Зависимость от спроса (demand-driven)  характерна  для  компаний  сферы

обслуживания. Составление  сметы  в  данном  случае  начинается  с  прогноза

объема  продаж,  который  является  базой  для  оценки  времени  и   объема

поступлений. Менеджер по денежным  средствам  на  основе  прогнозных  оценок

времени и  объема  поступлений  выбирает  стратегию  финансирования  потоков

средств или соответствующих расходов.

    Зависимость  от  капиталовложений   (capital-driven)   характерна   для

компаний перерабатывающих отраслей, которые  нуждаются  в  довольно  больших

средствах для обслуживания  долгосрочных  финансовых  потребностей.  В  этом

случае политика поступления  и  расходования  средств  отличается  известной

гибкостью,  и  менеджер  имеет  возможность   экспериментировать   с   этими

компонентами сметы.

    Зависимость   от   структуры   затрат   (cost-driven)   означает,   что

операционные издержки являются главным элементом сметы. Эта ситуация  обычно

характерна   для   трудоемких   производств   или   для    правительственных

организаций.  Поскольку  компаниям  такого  рода  нелегко  менять  структуру

расходов, определяемых законными или договорными  обязательствами,  издержки

становятся ключевым элементом процесса планирования бюджета. Главная  задача

таких организаций — не выпускать  расходы  из-под  контроля.  В  большинстве

правительственных  организаций,  например,  вначале  оценивается   стоимость

необходимых услуг, а затем принимаются законы о налогах  для  финансирования

этих услуг. В  такого  типа  организациях  составление  бюджета  начинают  с

оценки  расходов,  а  эти  оценки  используют  для  оправдания  необходимого

финансирования.

 

   10. Использование  прогнозов о наличии денежных  средств и бизнес-планов

 

    Помимо того, что прогноз о  наличии денежных средств позволяет  компании

заранее  подготовиться  к  ситуации   избытка   или   дефицита   и   принять

соответствующие меры, эти  прогнозы  служат  еще  для  выполнения  следующих

задач:

Эффективное  использование  денег.  Точный   прогноз   позволяет   менеджеру

эффективно использовать доступные денежные  средства,  избегая  того,  чтобы

сначала брать займы, а через неделю решать проблему избыточных денег.

Финансирование  сезонных  колебаний  деловой  активности.   Точный   прогноз

позволяет предвидеть сезонные изменения потребности в денежных средствах.

Привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов. Заранее зная  потребность

в деньгах, менеджер  в  состоянии  подобрать  наиболее  выгодную  комбинацию

краткосрочных и долгосрочных кредитов, чтобы свести к минимуму  издержки  на

привлечение заемных средств.

Своевременная   оплата   долговых   обязательств.   Прогноз   обеспеченности

денежными  средствами  предусматривает  погашение   крупных   кредитов   или

облигационных займов.

Финансирование расширения дела. Точный  прогноз  помогает  заранее  готовить

эмиссию  акций  и  облигаций  для  финансирования  развития.  Прогноз  также

помогает избежать преждевременного заимствования денег.

Использование  торговых  скидок.  Компания,   ожидающая   избытка   денежных

средств, может  без  всякого  риска  использовать  преимущества  продажи  со

скидкой. Она  может  также  сэкономить  деньги,  закупая  впрок  необходимые

материалы на распродажах или делая более крупные, чем обычно, закупки.

Оценка   кредитоспособности.   Имея   прогноз    обеспеченности    денежными

средствами, можно оценить  способность  погашать,  а  значит,  и  привлекать

кредиты.

Формулирование политики выплаты дивидендов. Прогноз дает гарантию того,  что

средства для выплаты дивидендов акционерам будут получены.

 

               11. Горизонт планирования и временные  интервалы

                                наличной сметы

 

    Планирование денежных средств  охватывает короткие  промежутки  времени.

Активы и пассивы, входящие  в  состав  чистого  оборотного  капитала,  также

краткосрочны,  так  как  они  оборачиваются  несколько  раз  за  год.   Цель

планирования  денежных  средств  состоит  в  том,  чтобы  выявить   ситуации

временного избытка или дефицита денег и найти способ решения  этих  проблем.

Постоянные, или долгосрочные, фонды являются предметом решений  о  структуре

капитала.   Планирование   капиталовложений   относится    к    долгосрочным

инвестиционным решениям.

    Немногие компании составляют смету денежных средств и планируют расходы

и доходы на  срок  более  года.  Но  для  строительных  и  некоторых  других

компаний есть смысл в планировании на срок более года,  так  как  у  них  на

завершение работ по проектам затрачивается от 18 месяцев до 3  лет.  Но  для