Механическое царство

Как мы уже говорили, McDonald's и ряд других ресторанов быстрого питания являют собой яркий пример успешного применения механистического подхода. Нельзя не заметить, что деятельность ресторанов McDonald's соответствует всем перечисленным требованиям. Фирма приобрела солидную репутацию благодаря превосходной работе в сфере быстрого питания потому, что систематизировала организацию работы своих ресторанов по всему миру таким образом, чтобы каждый филиал производил стандартную продукцию. Эта компания работает на тщательно изучаемом ею рынке товаров массового потребления, полагаясь на точность расчетов, производимых по правилам так называемой «науки о гамбургерах». Эта компания является превосходным примером усвоения принципов Тейлора и их применения на практике, а нанимает она рабочую силу, неохваченную профсоюзным движением, преимущественно студентов и работников на неполный рабочий день, которые с радостью готовы приспособиться к требованиям этой организации. Так что эта машина всегда работает превосходно и без сбоев.

Хирургические отделения в больницах, авиационные технические базы, финансовые отделы, курьерские фирмы и многие другие организации, в которых особенно важны точность, аккуратность, надежность и жесткий учет, нередко демонстрируют успешное применение механистического подхода, по крайней мере в определенных сферах своей деятельности.

Тем не менее механистический  подход к организации обладает и  серьезными недостатками. В частности: а) механистический подход нередко  принимает такие организационные  формы, которые плохо приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды; б) он может привести к процветанию бессмысленной и абсолютной бюрократии; в) может вызвать непредвиденные и нежелательные последствия в тех случаях, когда интересы работников организации вступают в непримиримые противоречия с целями, поставленными перед организацией; г) такой подход может оказаться бесчеловечным и грубым по отношению к работникам, в особенности стоящим на самой нижней ступени иерархической лестницы.

Механистически структурированным организациям крайне сложно приспосабливаться к переменам, поскольку они специально разработаны для достижения конкретных целей, в них нет места инновациям. В этом нет ничего удивительного, ведь машина, как правило, предназначена для выполнения какой-либо одной задачи, она специально для этого создана. Другие действия она станет выполнять только после модификации или переделки.

Разобщение, порождаемое  механистическим делением на иерархические  уровни, функции, роли и группы, создает  множество барьеров и помех. Например, когда возникают новые проблемы, на них часто не реагируют просто потому, что еще не разработана инструкция или проблема разрешается лишь частично, потому что только так позволяет существующая организационная политика, существующие процедуры и привычные схемы действий. Организация часто не выполняет заданный объем работы, нормальная деятельность нарушается, а сложные проблемы перемещаются со ступени на ступень иерархической лестницы, поскольку на каждом уровне сотрудники вдруг обнаруживают, что ничего не могут поделать. Пока проблемы перекладываются с одних плеч на другие, информация искажается, ведь люди — везде люди, они стараются скрыть свои ошибки, истинную природу и глубину проблемы, опасаясь, что придется за это отвечать. Руководство в результате получает неверную информацию и принимает неправильные решения или же, не умея найти выхода, поручает проблему, в качестве особого задания, команде специалистов в своей организации или консультантам со стороны, которые, как правило, не зная как следует сути проблемы, лишь затягивают время и усугубляют неадекватность ответных действий.

Эффективные действия в изменяющихся обстоятельствах затрудняются также высоким уровнем специализации разных отделов организации. Коммуникация и координация действий между ними, как правило, развита слабо, и люди имеют смутное представление о том, что происходит на предприятии в целом, не вырабатывается всеохватывающего понимания ситуации. В результате действия одного отдела зачастую наносят ущерб остальным, и в конце концов отдельные части всего механизма начинают действовать в ущерб друг другу и всей организации в целом.

Все эти проблемы усложняются  тем, что механистическое определение рабочих обязанностей вырабатывает во многих сотрудниках бездумную, халатную позицию: «это меня не касается», «это не входит в круг моих обязанностей», «мне приказали — я сделал». Благодаря четкому распределению обязанностей каждый знает, чего он не должен делать! Иерархическая организация распределения обязанностей основана на той идее, что контроль должен осуществляться сверху (начальство должно быть уверено: работники делают то, что положено), вместо того, чтобы проводиться изнутри. Сходным образом система контроля над качеством на конвейерной линии нередко утверждает право производить бракованные изделия. Люди понимают, что им позволено, в определенных пределах ошибаться.

Значит, определенная степень  безразличия, беспечности и отсутствие гордости за свою работу, что нередко встречается на рабочем месте в наши дни, неслучайны, такое отношение к работе стимулируется механистическим подходом к организации труда. Такая организация вместо того, чтобы проявлять интерес к своему делу и стараться работать творчески, отбивает у людей желание проявлять инициативу, поощряет стремление лишь сидеть на рабочем месте и выполнять приказы начальства.

При столкновении с проблемами люди привыкают чувствовать свою беспомощность, их охватывает безразличие  и неуверенность в своих силах, тогда как все вместе они отдают себе отчет, что коллективно эти  проблемы можно решить.

Казалось бы, функциональная специализация должна развивать  сотрудничество между различными отделами организации. Однако она зачастую напротив приводит к жестокой конкуренции, когда отдельные работники и целые отделы вступают в борьбу за ресурсы, за должности, одним словом, за место под солнцем.

Конечно, если в организации работают люди достаточно разумные, которые выстраивают свое поведение в соответствии с интересами и целями всей организации, которые стараются работать «в унисон» с ней, а не использовать ее в своих целях, этого может и не случиться. Однако ничто человеческое нам, людям, увы, не чуждо, и самые благие планы могут вдруг увести организацию в весьма неожиданном для разработчиков этих планов направлении.

Наконец, последняя группа проблем напрямую связана с человеческим фактором. Механистический подход к организации скорее ограничивает, чем мобилизует развитие человеческих способностей, перекраивая людей таким образом, чтобы они соответствовали требованиям механистической организации, вместо того, чтобы организация опиралась на силу и потенциал ее работников. Работники лишаются возможности личностного роста, часто проводя большую часть дня за работой, в которой не видят никакого смысла и которая вызывает в них одно лишь раздражение и усталость. Механистический подход приобрел столь широкую популярность частично благодаря тому, что он оказался весьма эффективен для выполнения задач, которые легко можно упорядочить, а также потому, что этот подход дает менеджерам возможность установить жесткий контроль над работниками и их деятельностью.

Войдя в двадцать первое столетие, мы видим, что модели механистической организации подвергаются все более жесткой критике за их негибкость и частые сбои в работе. Сегодня, вступая в век новых технологий, основанных на электронике, становятся особенно важны новые организационные принципы.

[]