GAP - анализ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ»

 

Кафедра общего менеджмента

 

 

 

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

По дисциплине «Исследование систем управления»

 

 

Тема: «GAP-анализ»

 

 

 

 

 

                                                                                                     Выполнил: 
                                                                                                              студент

                                                                                                     Факультета   менеджмента

     

 

       Проверила:

                                                                                                   

 

 

 

 

 

Казань 2010

Теоретические аспекты  GAP-анализа

 

«GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием и желаемым. Этот  анализ также позволяет  выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами. Другими словами, данный метод исследования позволяет максимально реализовать внутренний  потенциал компании, максимально используя внешние возможности.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1. Определение текущего значения. На данном этапе собирается исходная доступная информация об имеющихся проблемах для последующего анализа. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально  доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик, то для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Прогнозирование развития, разработка сценариев. Данный этап позволяет оценить все возможные преимущества, которые могут быть получены вследствие принятия тех или иных решений. Другими словами, изучается "цена вопроса", т.е. происходит осознание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.

4. Планирование инициатив по ликвидации разрывов. На этом этапе подробно описывается комплекс мероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы.

Существует несколько  видов "разрывов", которые являются предметом GAP анализа: GAP коммуникаций (разрыв между фактически оказнной услугой, купленным товаром и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара), GAP оценки клиентом качества услуги (ожидания основываются на собственном опыте и знаниях клиента и сравниваются с результатом — восприятием фактически оказанной услуги, купленного товара), GAP реализации (разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром), рыночный GAP (разрыв между производимой продукцией или оказываемыми услугами с одной стороны и с другой стороны — неудовлетворенными потребностями и ожиданиями клиентов), конкурентный GAP (разрыв между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов), GAP реализации (разрыв между восприятием продукции компании клиентами и реальными характеристиками продукта), имиджевый GAP (разрыв между имиджем компании и восприятием продуктов), производственный GAP (разрыв между фактическим производством и имеющимися резервами и потенциальными ресурсами), GAP  понимания (разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и восприятием клиентов), разрыв между стратегическими планами и их реализацией.

 

 

 

 

 

 

Применение GAP-анализа

 

Рассмотрим, как этот метод  анализа применяют к решению  задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

С одной стороны, в пределах текущего объема рынка можно увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка компании и от них надо защищаться.

С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная товарами или услугами данной организации.

Можно выделить следующие  основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными  функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем  кофеина. В этом случае можно расширить  ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что  те просто не могут их приобрести в  нужный момент из-за недостатков в  работе сбытовой сети (не выдерживается  график поставок, не заказывается вовремя  продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда основная задача состоит в том, чтобы указать такой путь (например, реклама «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки…»).

Это и есть (упрощённый) анализ разрывов. Была рассмотрена текущая ситуация — это тот объем продукции, который продает фирма в данный момент. Далее, определена «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке. Был  выбран критерий, по которому произведён анализ причин нереализации товара. И был выработан желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта.

Рассмотрим проведение анализа разрывов на примере фармацевтической компании.

 

Таблица 1.1

Проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер»

Спрос	Разрыв	Инициатива
Гипотетический	Недостатки товаров	Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную группу (например, обезболивающие средства и т. д.)
Полный	Недостатки системы сбыта	Расширить сбыт: заключать прямые контракты с лечебными заведениями на поставку и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимый больницам и поликлиникам
	Недостатки в использовании  товара	Стимулировать применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами
	Компании конкуренты	Bayer Group, KRKA , Merz, Гидеон Рихтер       GmbH Германия, зарегистрировала в России около 40 гомеопатических препаратов (высокая стоимость — от 5 до 10 долл.)       Международный фармацевтический концерн МФК зарегистрировал в России около 20 гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5 долл.)

 

Воспользовавшись методом анализа разрывов, можно выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка — 9 трлн. руб.

Соответственно предположим, что каждый потребитель в год  может купить кондитерских изделий  на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд. руб. или упускаем 8940 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

 

Таблица 1.2

Пример разработки стратегии  компании «Московский кондитер»  на основе результатов анализа разрывов

Разрыв	Задача	Инициатива
Покупатели, которые не могут  позволить себе продукцию	Снижение себестоимости  продукции	-Найти поставщиков сырья с более низкими ценами Внедрить современные техно-логические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Покупатели, недовольные качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	-Оснащение современным обо-рудованием -Использование качественного натурального сырья -Покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов
Покупатели, которые не могут  купить продукцию компании	Стимулирование продаж	-Развитие дилерской сети -Реклама -Приобретение новых магазинов -Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам -Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

 

Пример GAP-анализа работы телефонной службы технической поддержки

 1. Выбор анализируемой области и анализ текущей ситуации. Работники службы технической поддержки заставляют клиента находиться в режиме ожидания более 3 минут для того, чтобы получить вразумительный ответ на свой вопрос.

2. Определение максимально доступного значения. Представители технической поддержки должны отвечать на звонки клиентов в течение 1 минуты. Так как в противном случае они заставляют ждать клиента слишком долго, что порождает его недовольство, которое может перерасти в неприязнь к компании, вследствие которого можно лишиться этого клиента.

3. Определение разрыва. Следует понять, почему работники технической поддержки так медленно отвечают на звонки. Возможно, что просто не хватает людей. А может такая ситуация возникла из-за плохого управления. А еще есть вероятность того, что продукция компании слишком часто ломается. На этом этапе важно найти реальную причину.

4. Планирование инициатив по ликвидации разрывов. Составляется план действий по достижению поставленных целей. Так, можно нанять дополнительный персонал, разместить на сайте компании список часто задаваемых вопросов, поставлять с товаром инструкцию, в которой будут описаны наиболее часто возникающие проблемы, и действия которые необходимо предпринять для их устранения.  

Для удобства анализ разрывов оформляется в виде таблицы, похожей  на приведенную ниже.

Пример использования GAP-анализа и его место в исследовании при использовании модели CMMI

Клиент: Акционерный коммерческий банк, департамент информационных технологий.

Индустрия: банковский сектор.

Задача. Департамент информационных технологий банка должен был начать разработку новых банковских продуктов, сохранив при этом объем поддержки и развития существующих систем, а также повысить общую эффективность и качество своей работы. В связи с этим перед департаментом стояли следующие задачи:

- стандартизовать процесс разработки ПО для повышения управляемости и масштабируемости;

- распространить лучшие практики отдельных управлений на весь департамент;

- повысить эффективность взаимодействия со смежными департаментами банка;

- повысить удовлетворенность внутренних заказчиков и улучшить общий имидж департамента внутри организации;

- перейти на проектный подход к разработке;

Решение. Для решения этих задач банку было предложено использовать Комплексную модель производительности и зрелости CMMI (Capability Maturity Model® Integration). Целевым уровнем зрелости был выбран 3-й уровень – Maturity Level 3 (Defined). Первым шагом к достижению намеченных целей было проведение GAP анализа по модели CMMI в части анализа текущей схемы работы, выявления потенциальных слабостей и рисков и выработки рекомендаций и плана работ по повышению эффективности работы департамента.

Функциональное назначение: оказание консалтинговых услуг в области улучшения процессов разработки программного обеспечения.

Профиль участников: руководители и специалисты департамента информационных технологий банка.

Участники: 2 консультанта Центра Качества Luxoft. Более 20 интервьюируемых, около 50 специалистов.

Важность для бизнеса. Проведение GAP-анализа позволило выявить слабые стороны, получить независимый взгляд на существующие проблемы, а также подготовить структурированный план работ по повышению эффективности процесса разработки ПО. В рамках обучения и консультаций клиент получил доступ к опыту ведущего разработчика заказного ПО в Восточной Европе.

Способ проведения GAP-анализа. Проводится путем интервьюирования управленческого  и технического персонала, занятого в процессе разработки программного обеспечения, а также посредством  изучения регламентной и проектной  документации.

Интервью организованы по процессным областям модели. В рамках интервью помимо проведения обследования проводится совместное обсуждение проблем и  возможных изменений. После обработки  и анализа результатов интервью проводится повторная встреча с  представлением предварительных результатов  и обсуждением предлагаемых изменений, что повышает эффективность работы.