Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2015 в 15:17, курсовая работа
Целью рассмотрения данной темы является детальное изучение вопроса с возможностью последующего внесения предложений в организацию управленческого учёта на предприятиях малого и среднего бизнеса.
В практике предприятий, работающих в условиях рынка, наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:
по центрам возникновения затрат;
по центрам ответственности за возникающие затраты;
Показателем премирования для центров прибыли является произведение благоприятного отклонения (превышения) объема валовой прибыли на коэффициент премирования.
Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций — не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.
Центры инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.
В отличие от центров прибыли, центры инвестиций как юридические лица имеют полномочия по:
Управление затратами центров инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках.
Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений, поэтому для анализа рассчитываются относительные показатели: традиционные (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтирование денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость)
Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций, составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.
Основным условием премирования для центров инвестиций, как и для центров прибыли, выступает достижение запланированного объема валовой прибыли.
Первым дополнительным условием премирования является соблюдение централизованно установленных финансовых нормативов (в первую очередь, коэффициентов ликвидности), чтобы дочернее предприятие излишне не увлеклось привлечением средств и не «навешало» таким образом, долгов своему холдингу.
Вторым дополнительным условием инвестиций будет выполнение централизованно установленного плана капитальных вложений (инвестиционного бюджета) в части освоения выделенных ресурсов. Заметим при этом, что небольшие инвестиции, отданные «на откуп» дочернему предприятию, системой стимулирования не учитываются, так как они означают капитализацию чистой прибыли, но не влияют на размер самой чистой прибыли.
Организация учёта, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности.
Центр рентабельности — разновидность центров ответственности, в которых доход есть денежное выражение выпущенной продукции; расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом.
К центрам рентабельности можно отнести два вида центров ответственности - центр прибыли и центр инвестиций.
Центр рентабельности
— это экономика предприятия в
Использование модели управления по центрам рентабельности позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.
Децентрализация управления с контролем результатов на всех уровнях и во всех звеньях структуры финансового управления - это основополагающий принцип управленческого учёта. Такая “демократическая” система отношений управляющих и управляемых, сознательное и заинтересованное восприятие персоналом информации прямой и обратной связи и финансовой ответственности на разных иерархических уровнях управления позволяет эффективно управлять средней и крупной организацией.
Таким образом, децентрализация функций по местам ответственности – это новое качество управления, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализованная организационная структура обычно представляет пирамиду, где нижние уровни менеджеров подчинены верхним уровням. Допустимость определенного уровня самостоятельности в принятии решений каких-либо вопросов способствует активизации роли каждого работника в управлении. Более того, для принятия решения у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, тогда как для централизованного принятия решения зачастую не достает информации или же передаваемая информация может быть не полной и даже намеренно искаженной. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу. Так например, целью менеджера центра затрат является долговременная минимизация издержек. Так как любая свобода действий подразумевает ответственность за совершение этого действия, менеджеры будут заинтересованы в уменьшении снижения количества ошибок, связанных с принятием неверного решения, что повысит эффективность управления организацией.
В настоящее время на частных предприятиях картина обычно складывается следующим образом. Места возникновения затрат – это любое подразделение или рабочее место на предприятии. Каждый работник предприятия поглощает его ресурсы. А центр финансовой ответственности – один, это само предприятие. То есть реальную финансовую ответственность несет один человек – владелец. Такая организация учета требует значительного преобразования, разделения и систематизации ответственности в центрах различных уровней.
Организация учета и контроля затрат по местам и центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.
Распределение функций отдельных мест затрат, а следовательно, состав их издержек зависят от потребностей управления, отраслевой специфики, масштабов предприятия. Во всех случаях деление предприятия на места затрат должно быть взаимоувязано с его организационной структурой.
Особое значение учет и контроль затрат по местам и центрам формирования имеет в крупных компаниях и организациях холдингового типа. Здесь важно предоставить филиалам и дочерним предприятиям максимум хозяйственной самостоятельности и ответственности за экономические результаты деятельности. В то же время необходимо сохранить финансовый контроль со стороны головной организации или материнского предприятия за этой деятельностью.
Если же сравнить определения «мест возникновения затрат» и «центров ответственности», то можно увидеть, что и то, и другое – это структурные единицы, только рассмотренные под разными углами зрения:
Основой функционирования центров ответственности и затрат является сопоставление фактических затрат с расходами по смете. При составлении смет во внимание принимают, как правило, только затраты, контролируемые соответствующим центром. Особенно важно применять гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Сопоставление фактических затрат с затратами по смете осуществляют в отчете об исполнении сметы. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.
В управленческом учете для аналитического учета по местам расходов каждому центру затрат присваивается свой код, шифр.
Группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:
При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест издержек для каждого предприятия.
Учет и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основано на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражаются виды (статьи, элементы) затрат и мест (центров) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест. Матричное представление регистра сводного учета и группировки затрат по местам формирования позволяет взаимно увязать нормирование и учет по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую последовательность в формировании показателей издержек.
В свое время непростым и трудоемким является процесс формирования конкретных центров затрат в организации. Существует несколько основных способов выделения мест возникновения затрат: организационный, по направлениям бизнеса, географический, технологический и проектный. Следует отметить, что наибольшее распространение в виду своей относительной простоты получил организационный метод, который позволяет выделить такие места возникновения затрат, как цех, отдел, департамент и т.д. Однако, в любом случае, основой выделения центров затрат должно являться единство используемого оборудования, выполняемых функций и операций.
В целом выбор центров затрат зависит от особенностей организации, а также целей, поставленных ее руководством. Следует при этом учитывать, что с увеличением центров затрат эффективность контроля за затратами повышается с одновременным увеличением расходов на ведение учета. Поэтому главная задача менеджеров – установить оптимальное сочетание затрат на ведение учета с эффектом осуществления контроля за затратами по каждому центру затрат. После выбора центров затрат по каждому из них составляют смету затрат. Для организации контроля затрат по каждому из центров важное значение имеет учет фактических расходов по каждому центру. Для этого на каждый центр затрат, как правило, открывают отдельный аналитический счет по учету затрат на производство, каждому центру присваивают отдельный номер (шифр затрат). Эффективность функционирования центров затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат.
2 «Управленческий учёт по видам деятельности: лекции и практикум в таблицах и схемах»/ Т.Е. Гварлиани, Е.А. Быков, Е.В. Мостовая, С.В. Черемшанов / под ред. проф. Т.Е. Гварлиани. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 304 с.: ил. Стр. 27
3 М.А. Столярова. Центры ответственности: сущность и необходимость создания. Экономический анализ: теория и практика. 2007, №16, стр.18
4 Моральный риск, опасность
5 «Управленческий учёт по видам деятельности: лекции и практикум в таблицах и схемах»/ Т.Е. Гварлиани, Е.А. Быков, Е.В. Мостовая, С.В. Черемшанов / под ред. проф. Т.Е. Гварлиани. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 304 с.: ил. Стр. 29
Информация о работе Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии