Антиккриз управление

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение……………………………………………………………..…………........….3

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления и регулирования предприятием...…………………………………….………………………………......5

          1.1. Содержание антикризисного управления………………….……..……….5                                        

          1.2. Антикризисное регулирование…………..……………………………….10

          1.3. Этапы антикризисного управления………….…………………………...15

Глава 2. Антикризисное управление на примере предприятия ОАО  «Строймаш»…………………………………………………………………………...22

           2.1.Технико-экономическая характеристика ОАО    «Строймаш»…......….22

           2.2.Анализ и оценка состава и структуры баланса ООО «Строймаш»…………………………………………………………………………...24

           2.3.Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия  по

           методике МФСФО………………………………………….…………………34

           2.4.Прогнозирование вероятности банкротства ОАО   «Строймаш» по

           различным методикам.......…………………………………………………….42

Глава 3. Совершенствование механизмов антикризисного управления, мероприятия по финансовому оздоровлению ОАО  «Строймаш»…..…….……...49

Заключение…...…………………………………………………………...……..…....51

Список  используемых источников и литературы………………...…...……….…..54

Приложения.………………………………………………..……..…………………..56

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Антикризисное регулирование – это воздействие  на предприятие-должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и  нормативно-правового воздействия  со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

Антикризисное управление – это применение антикризисных  процедур на микроуровне, применительно  к конкретному предприятию:

• предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
• анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
• планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
• разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

Актуальность темы исследования. Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий  постоянно принимать решения в условиях, кризисных ситуаций и неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. Поэтому актуальность исследования антикризисного управления и регулирования актуально на сегодняшний день.

Исследования по теме. Вопросы антикризисного управления и регулирования освещаются в  таких учебниках и учебных  пособия, как: Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. «Антикризисное управление» (2006), Зуб А.Т. «Антикризисное управление» (2006), Курошева Г.М. «Теория антикризисного управления предприятием» (2002). Этапы антикризисного управления исследуются в работах: Самоукина Н. «Антикризисное управление компанией» (2003), Уткин Э.А. «Антикризисное управление» (1997).

При анализе вопросов темы курсовой работы, были изучены  материалы из периодических изданий, касающиеся темы исследования: «Финансы и кредит», «Финансовый менеджмент», «Экономист», «Менеджмент в России и за рубежом».

Данные для анализа  антикризисного управления (характеристика компании, данные отчетности, стратегия  развития и т.д.) ОАО «Строймаш» были взяты на официальном сайте фирмы: http://www.1000tonn.ru/.

Предмет исследования: антикризисное  управление и регулирование.

Объект исследования: система антикризисного управления на ОАО «Строймаш».

Цель исследования: анализ системы антикризисного управления и регулирования.

Задачи исследования:

– содержание антикризисного управления;

– антикризисное регулирование;

– этапы антикризисного управления;

–антикризисное управление на ОАО «Строймаш»;

–исследование причин кризисного состояния ОАО «Строймаш»;

–стабилизация и пути выхода строительного предприятия  из кризиса;

–разработка инвестиционной программы для вывода из кризиса ОАО «Строймаш».

В процессе изучения и  обработки материалов применялись  следующие методы экономических  исследований: абстрактно-логический, монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, использовались основные приемы анализа.

Курсовая  работе состоит из введения, основной части (глава 1 «Антикризисное управление и регулирование», глава 2 «Антикризисное управление на ОАО «Строймаш», глава 3 - рекомендации), заключения.

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления и регулирования предприятием

1.1. Содержание антикризисного управления

 

Антикризисное управление – это функция, обеспечивающая минимизацию  потенциального ущерба от кризиса и  помогающая установить контроль над  ситуацией. Антикризисное управление является системой мероприятий, позволяющих организации с минимальным ущербом выйти из кризиса и при этом извлечь максимальную пользу из тех выгод, которые можно получить в этой ситуации. Наиболее опытные менеджеры рассматривают антикризисное управление как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой [5, c. 34].

Методика антикризисного управления – это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами.

Основные элементы антикризисного управления.

Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически  каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный  бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться «на завтра».

Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.

Осознание факта наступления  кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий[8, c. 45]. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути АКУ.

Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить  правильность действий, предпринимаемых  во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений людей организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения сотрудников во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных  направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к  поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и др. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками [1, c. 19].

Каждый шаг важен. Эффективное  урегулирование кризиса – это  не событие, а продолжительный, систематический  и регламентированный процесс. Он направлен  на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел ив случае необходимости проведение инноваций.

Во многих случаях  кризису предшествуют некоторые  предупредительные сигналы, которые  должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную  подготовку к возможному кризису  и планирование антикризисных мероприятий  еще более необходимыми.

В отличие от неумело  управляемого кризиса, о котором  быстро становится всем известно и  который длится в течение многих дней, недель, месяцев, парализуя нормальную работу организации, правильно управляемый кризис стороннему наблюдателю часто трудно даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, успешном антикризисном управлении.

Успешное управление кризисными ситуациями обладает рядом  характерных черт, важнейшими из которых  являются следующие.

Проблема исчезает уже  через несколько дней или недель. Первостепенный признак эффективного антикризисного управления – это то, что за незначительное время настроения сотрудников организации и ее заинтересованных лиц меняются от чувства тревоги, нервозности и ощущения опасности к ощущению уверенности в собственных силах, осознанию ясности целей и пониманию того, каким образом можно переломить ситуацию к лучшему, чем следует пожертвовать, а что сохранить. Это возможно, когда компания эффективно контролирует ситуацию, принимает вину за ошибки, извиняется (если это уместно) и тем самым порождает уверенность, что, все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается.

Кризис не получает широкой  огласки после появления первых сигналов. Как правило, значительная огласка кризиса неизбежна, но в  случае эффективного управления дважды это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контролируемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее события как важную новость [4,c.65]. Таким образом, управленческие технологии способствуют тому, что проблема перестает быть злободневной и быстро забывается.

Заинтересованные оказывают  поддержку организации. Признаком  умелого управления при кризисе  является непрерывная поддержка  антикризисного управления внутренними и внешними заинтересованными лицами организации. Если они в трудные времена остаются с компанией, поддерживают ее руководство, то, по всей видимости, было сделано следующее:

• еще до кризиса у руководства антикризисного управления сложились хорошие отношения с каждым из них;
• руководители организации предоставляли им во время кризиса достаточно информации.

Компания демонстрирует  полный контроль над ситуацией. Компания может внушать заинтересованным лицам чувство уверенности в  ее лидерстве и наличии системного управления во время кризиса: директора не уклоняются от управления кризисом, надеясь, что он просто исчезнет; никто не паникует; люди, которые несут ответственность, знают, что делают. Другими словами, организация контролирует кризис, а не наоборот. Служащие, клиенты, продавцы и другие основные заинтересованные лица обычно могут сказать, хорошо ли организация справляется с управлением кризисом, и в значительной степени их одобрение зависит от самой компании. Это достигается при условии, если [6, c. 112]:

• топ-менеджеры проявляют компетентность, умение владеть ситуацией, понимание проблем и знание путей их разрешения;
• руководство организации готово обмениваться информацией с каждым представителем групп заинтересованных лиц и предоставить им возможность ставить вопросы и высказывать суждения и оценки;
• руководители и уполномоченные представители компании производят впечатление уверенности в полном контроле ситуации. Они не должны выглядеть напуганными до смерти или быть на грани паники;
• руководители организации своевременно отвечают на запросы о состоянии дел во время кризиса, так чтобы не производить впечатления нежелания сотрудничества и уклончивости.
• уполномоченный представитель компании хорошо подготовлен и компетентен.