Анализ организационно-экономической деятельности ООО «Находка»

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий  может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями [11, c. 146].

Также стратегии могут  рассматриваться в зависимости от типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Характеристики предприятий  по типу стратегического конкурентного  инновационного поведения

№ п/п	Параметры	Тип конкурентного поведения
		«ВИОЛЕНТЫ»	«ПАТИЕНТЫ»	«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»	«КОММУТАНТЫ»
		Тип компании
		«Львы», «Слоны», «Бегемоты»	«Лисы»	«Ласточки»	«Мыши»
1.	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2.	Новизна отрасли	Новые, зрелые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3.	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
4.	Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
5.	Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
6.	Устойчивость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7.	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
10.	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
11.	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
12.	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
13.	Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывный	Отсутствует
14.	Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует
15.	Реклама	Массовая	Специализированная	Отсутствует	Отсутствует

В основу отечественной  классификации положен биологический  подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1. виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
2. патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
3. эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;
4. коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей [2, c. 110].

Автором обозначений  типов фирм, ассоциируемых по конкурентному  поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Существуют различные  варианты классификации инновационных  стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

1. стратегии проведения НИОКР;
2. стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

• лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);
• стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);
• стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);
• стратегию параллельной разработки (предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);
• стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок).
• стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ [17, c. 105].

1.3. Разработка инновационной стратегии

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.

Разработка стратегии  начинается с формулировки общей  цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации  должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

• культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Как внутренняя и внешняя  среда фирмы влияют на процесс  планирования?

Стратегическое инновационное  планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:

• оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы

• планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Какие факторы внутренней и внешней среды необходимо проанализировать?

Процессы и изменения  во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, —  это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:

• оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

• исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

• попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов  и сравнение их результатов с  собственными показателями позволят лучше  продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие  и экологические. Фирма должна учитывать  также изменения в демографической  ситуации, образовательном уровне и  др. [18, c. 78]

Анализ внутренней среды  проводится с целью выявления  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

При формулировке стратегии  заранее определяют: какие направления  деятельности надо развивать, а какие  ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Поскольку инновационная  и общая организационная стратегии  взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.

Таким образом, процесс  разработки инновационной стратегии  можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. Выработка миссии  организации;

2. Формулирование инновационных  целей, адекватных потенциалу  и не противоречащих организационной цели;

3. анализ внешнего  окружения с целью выявления  возможностей и угроз и оценка  инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

4. обоснованный выбор  направлений инновационной стратегии,  соотнесённой с выбранной целью.

5. реализация инновационной  стратегии;

6. корректировка инновационной  стратегии.

Разработка инновационной  стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и «встроить» её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной  стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки. Предварительным условием появления такой, «разрушающей» рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии  можно выделить такие направления:

• идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия;
• реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;
• параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;
• одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;
• постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от «старого».

Следует отметить, что  в управлении процессом движения к новому стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование «старого» и нового стратегических положений. После окончательной трансформации стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.

Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.