Шпаргалка по "Теории управления"

Внутренний набор включает: Объявление конкурса внутри предприятия на вакантную должность. Размещение рекламы внутри предприятия. Заполнение вакансий за счет внутренних перемещений, осуществляемых распоряжениями руководства и выполняемых, как правило, за счет совмещения работ. Заполнение вакансий за счет лиц, высвобождаемых на предприятии. Привлечение родственников и знакомых. Привлечение к заполнению вакантных мест лиц, в настоящее время находящихся на обучение по направлению предприятия или его разрешению. Самопоявляющиеся кандидаты. «+» незначительные затраты на рекламу; привлекаются лица, уже известные предприятию; они ощущают внимание администрации к собственному профессиональному развитию; «-» нет поступления «ноу-хау»; лица, отвергнутые от назначения на вакантную должность, остаются внутри предприятия; возникновение конкуренции между работниками; после перемещения работника возникает нарушение установившегося ритма.

Процедура внешнего набора: Размещение рекламы с целью вербовки кандидатов; Посещение профессиональных образовательных учреждений с предложением рабочих мест; Работа с государственными и коммерческими кадровыми агентствами; Работа с кадровыми консультантами; Лизинг персонала; Работа с общественностью. Набор кандидатов является основой для последующего отбора сотрудников, процедура которого включает 6 этапов: 1)Первичный отбор персонала основывается на анализе списков кандидатов с целью вычленения лиц, заведомо не устраивающих организацию. При этом используются методы: анализа анкетных данных «+» простота и небольшие затраты, достаточная эффективность при отборе лиц простого труда, «-» невысокая точность оценки, ориентация на факты прошлого, а не настоящего.), тестирования (используется для определения потенциала работника с помощью набора тестов для определения качеств и характеристики личности), экспертиза почерка (разновидность тестирования, основана на теории, в соответствии с которой почерк человека является достоверной характеристикой и объективным отражением личности). 2)Собеседование кандидата с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Собеседование в форме интервью. 3)Собеседование с работником отдела человеческих ресурсов и составление справки о кандидате. Данный этап заключается в сборе информации, позволяющей достаточно полно охарактеризовать работника посторонними лицами по совместной учебе или производственной деятельности. 4)Собеседование с руководителем структурного подразделения. Данный этап становится возможным, если руководитель структурного подразделения удовлетворен результатами собеседований на предыдущих этапах, проведенных сотрудниками ОЧР. 5)Испытательный срок. Перед началом испытательного срока кандидат на вакантное место должен пройти медицинский контроль или заполнить достаточно подробную медицинскую карту. 6)Найм персонала и заключение трудового договора.

Понятие трудового договора, правила составления и заключения.

Под трудовым договором понимается соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Трудовой договор заключается в письменной форме, в двух экземплярах, каждый из которых подписывается и работодателем, и работником. Различают два вида трудового договора по срокам его заключения:1)трудовой договор, заключенный на неопределенный срок; 2)трудовой договор, заключенный на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на определенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения. Такой договор может заключаться как по инициативе работодателя, так и по инициативе работника. Отличительными признаками трудового договора являются: 1. включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом (личностный признак); 2. выполнение работы определенного рода (предметный признак);  3. подчинение исполнителя работ внутреннему трудовому распорядку предприятия (организационный признак); 4. оплата труда по заранее установленным нормам и в соответствии с конечными результатами хозяйственной деятельности (имущественный признак). Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не оговорено в самом договоре или не установлено федеральными законами или иными нормативными актами. При этом работник должен приступить к работе со дня, определенного трудовым договором. Если такой день не оговорен, то работник приступает к исполнению своих обязанностей на следующий после вступления трудового договора в силу день. Если работник не приступил к работе без уважительной причины в течение недели, то трудовой договор аннулируется. Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими 16-летнего возраста или 15-летнего возраста, при условии получения основного общего образования либо оставления общеобразовательного учреждения в соответствии с федеральным законом. Изменение условий трудового договора влечет изменение в содержании прав и обязанностей его участников. Расторжение трудового договора означает и прекращение трудового правоотношения.

2. Системы предупреждения  и разрешения конфликтов. Структура  и динамика конфликта.

Конфликт (от лат. conflictus- столкновение)- столкновение противоречивых и несовместимых интересов. Субъект конфликта – один из участников конфликтного взаимодействия (посредники в их число не входят). Объект конфликта – предмет спора, обладание которым лишает одну из сторон заметного преимущества. При этом предмет спора, как правило, неделим, а желание участников продолжать конфликт, постоянен. Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. Этапы развития конфликта: предконфликтная ситуация (наличие предмета конфликта- конфликтной ситуации); собственно конфликт ( в результате инцидента происходят действия); разрешение конфликта (ликвидируется сам инцидент, изменяется ситуация).

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий  достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться. Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело.

В зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на: Внутриличностные. Может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека самим с собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлимым и приемлимым, когда желательно то и другое, а нужно выбирать одно; неприемлимым и неприемлимым (из двух зол); приемлимым и неприемлимым (выбор альтернатив, имеющих  как позитивные, так и негативные последствия – отрицательные у приемлимого и положительные у неприемлимого). Межличностные. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга. Конфликты между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Межгрупповые. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.  По ранговым различиям конфликты подразделяются на горизонтальные, т.е. конфликты между равными по рангу участниками и вертикальные, т.е. между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, в основе лежит всегда одна причина; многофакторные, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные, когда несколько причин накладываются одна на другую. По сферам проявления различают  канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников; эскалирующие конфликты, характеризующиеся  неограниченным  и расширяющимся  спектром конфликтного взаимодействия. В зависимости от форм проявления различают скрытые и открытые конфликты. Скрытые  конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются скрывать, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. По степени возникновения   различают естественные (случайные) и искусственные (сознательные) конфликты.  Сознательные действия, т.е. интриги – это нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность  к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб; они тщательно продумываются и планируются. Последствия конфликта могут быть: функциональными (позитивными, полезными для организации, отдельного трудового коллектива, работника), приводит к повышению эффективности организации, или  дисфункциональными (негативными и даже разрушительными),  приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов: Уклонение представляет уход от конфликта. Обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости, но этот стиль свидетельствует о решении дать развиваться конфликту. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Придерживаться стиля поведения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стиль помогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта и воспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда это воспринимается как слабость, чужое влияние. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Выбирая его, следует отметить, что он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в его устранении, но без учета интересов другой стороны. Для его применения необходимо обладать властью или силой. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Учет интересов всех сторон, реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Но здесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлетворенности. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон. Высокая степень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединить усилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходе выигрывает каждая сторона.

В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликтами, а не только устранять их. Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной   ситуации, а при необходимости ее  разрешении. Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т.е. объекта конфликта.

3. Планирование человеческих  ресурсов и его принципы

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает: Оценку имеющихся трудовых ресурсов; Планирование будущих потребностей (кто нужен); Оценка будущих потребностей (сколько нужно); Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять)

Оценка имеющихся ресурсов- практически представляет собой проведение внутренней аттестации, в процессе которой формируются требования квалификации работника, изучается специфика их деятельности и умение использовать имеющиеся знания. При проведении аттестации весть персонал предприятия условно делится на 4 группы: I гр. – работники, полностью отвечающие поставленным перед ними задачам; II гр. – работники, справляющиеся с большей частью своих обязанностей; III гр. – работники, которые справляются с частью своих обязанностей; IV гр. – работники, которые в настоящее время организации не нужны. Работников четвертой группы следует оставить в резерве. Вторым направлением при оценке имеющихся ресурсов является оценка содержания работы на каждом рабочем месте и соответствие работника предъявляемым технологическим процессом требованиям. Оценка производится специалистами кадровой службы совместно с линейными руководителями. При проведении данной работы соблюдаются следующие  процедуры: 1)наблюдение за деятельностью работника с целью выявления перечня решаемых им задач и способов их решения; 2)собеседование с работником на эту же тему; 3)заполнение работником вопросника на эту же тему, при этом формулирование вопросов должно способствовать более подробному раскрытию этим работником особенностей своей деятельности; 4)заполнение такого же вопросника руководителем данного работника; 5)сопоставление результатов, полученных по пунктам 1-4 с целью создания классификатора рабочего места.

На количественную потребность организации в персонале оказывают влияние внутри- и вне-организационные факторы. К внутриорганизационным факторам относятся цели, стоящие перед организацией: долгосрочные стратегические задачи; бизнес стратегия (выбор основного способа поведения организации); бизнес план (определяет конкретные задачи на текущий период); динамика рабочей силы. К внешнеорганизационным факторам относятся: макроэкономические параметры развития отрасли, региона, государства; развитие техники и технологии; происходящие или планируемые политические изменения; конкуренция и развитие рынков сбыта

В соответствии с перечисленными факторами планирование потребностей в персонале будет включать следующие пять этапов: 1. Определение проблем и задач развития организации на перспективу; 2. Сбор необходимой количественной и качественной информации; 3. Поиск решения для достижения цели; 4. Реализация данного решения; 5. Контроль за его исполнением.  При планировании персонала различают: Стратегическое планирование – позволяющее полностью использовать потенциал организации. Оперативное планирование – т.е. планирование отдельных мероприятий. Все виды планирования осуществляются в виде планирования по результатам, в основе которого лежат: 1)Определение желаемых результатов; 2)Оперативное управление деятельностью по достижению этих результатов; 3)Контроль на всех стадиях процесса производства в организациях.

Пли планировании по результатам основными показателями для работников являются: 1)Ключевые результаты производственной деятельности (количество и качество продукции, услуг и т.д., уровень использования оборудования); 2)Характеристика развития личности; 3)Уровень квалификации кадров; 4)Уровень профессионального опыта; 5)Состояние физического и психологического здоровья; 6)Уровень мотивированности работника.

При планировании персонала различают: 1)Планирование набора; 2)Планирование использования персонала; 3)Планирование отбора; 4)Планирование развития персонала; 5)Планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала; 6)Планирование затрат на персонал; 7)Планирование оптимального состава персонала.

Различают текущую и перспективную потребность в персонале. Основой для определения текущей потребности является штатное расписание. Основой для перспективного планирования являются планы-прогнозы развития организации, результаты исследования рынков продукции и услуг и установленные тенденции в изменении количественных и качественных характеристик персонала.

4. Мотивация персонала. Теории  мотивации.