Європейський досвід управління персоналом

Міністерство освіти і  науки, молоді та спорту України

Донецький Національний  Університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туган –  Барановського

Кафедра маркетингового менеджменту

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

на тему : «Європейський  досвід управління персоналом»

 

 

 

 

Виконала:

Студентка гр. МО-11-СА

Бережна А.С

Перевірила:

Сардак О.В.

 

 

 

 

 

 

 

Донецьк – 2012

                                                        Зміст

Введення 

1.Європейська модель управління  персоналом

2.Особливості управління  персоналом у Франції

3.Особливості управління  персоналом у Німеччині

4.Особливості управління  персоналом у Фінляндії

Висновки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Введення

    Розвиток бізнесу не стоїть на місці, і компанії з самого початку свого існування створюють відділ з управління людськими ресурсами. Це пояснюється як великою кількістю штатних співробітників, так і необхідністю постійно контролювати кадровий процес на підприємстві. З часом в тому чи іншому середовищі формуються власні стандарти і традиції систем з управління персоналом. Сьогодні особливо цікаво дізнатися, як прийнято управляти персоналом в зарубіжних країнах.

   Сьогодні у розвитку економіки більшості країн найбільш значними зізнаються проблеми в області роботи з людськими ресурсами. В різних культурах, країнах існують значні відмінності у підходах до управління людськими ресурсами та в наборі конкретних управлінських методів.

    При всьому різноманітті існуючих у світі підходів до управління людськими ресурсами, радикальних відмінностях у вирішенні цих проблем, є й тенденції, що носять загальний характер: формалізація процедур відбору людських ресурсів, аналіз потреб в них, системна ув'язка господарських рішень і політики в галузі управління людськими ресурсами.

   Численні спостереження соціологів дали підстави виділити три основні підходи до управління персоналом, які практикуються в світі: європейська модель, американська і японська. У кожній країні порядок в кадровому управлінні можна звести до комбінації цих моделей.

 

 

 

 

 

1.Європейська  модель управління персоналом

   Європейська модель містить в собі особливості оплати праці. Витрати на персонал підрозділяються на власне заробітну плату як основні і додаткові, що йдуть на надання співробітникам соціальних благ, а також підвищення кваліфікації. У договорі закріплюється нерозголошення відомостей про зарплату іншим працівникам компанії. Практикується оцінка та атестація працівників, яка носить конфіденційний характер. При цьому працівник повинен бути згоден з оцінкою своєї праці. В іншому випадку він звертається до вищестоящого начальства. Участь рядових працівників в управлінні виражається в створенні виробничих і наглядових рад, які не є профспілками, - членство в них обмежується тільки співробітниками однієї фірми.

   Для обміну досвідом в європейських країнах створюються асоціації працівників служб по управлінню персоналом, які користуються великою популярністю.

   Спільною рисою європейського управління персоналом можна назвати децентралізованність: кожен підрозділ вільно проводить власну політику в області людських ресурсів, в той час як на рівні холдингу даються лише загальні рекомендації і установки.

 

 

 

 

 

 

 

2. Особливості  управління персоналом у Франції

   У трудовому колективі французького підприємства контроль за повсякденним менеджментом здійснює Рада з менеджменту. Його діяльність регулюється Наглядовою радою. Такого роду двоярусна структура характерна для народних компаній з обмеженою відповідальністю. У традиційних же структурах є тільки Рада директорів.

   Велике значення для реалізації трудових відносин у Франції має Рада директорів, яка присутня як у традиційних компаніях, так і в народних компаніях з обмеженою відповідальністю. Його члени призначаються радою акціонерів компанії, а їх владні повноваження носять частково ексклюзивний характер і почасти визначаються головою зборів акціонерів. Директорат, як правило, представлений власниками акцій підприємства. Законодавство допускає і можливість включення представників робочих до Ради директорів, однак, на практиці ця можливість майже не використовується.

  Легітимність представників робітників і службовців та їх організацій встановлює Закон про працю. Завдяки йому працівники отримали право на самовираження, тобто санкціоновану можливість висловлювати безпосередньо адміністрації свою думку з приводу змісту і організації роботи, по виробничим питанням, пропонувати заходи щодо поліпшення умов праці.

   Звільнити людину з ініціативи керівництва практично неможливо; в цьому випадку підприємство зобов'язане виплачувати звільненому колишньому співробітникові його середню заробітну плату за останній рік роботи протягом 24 місяців з моменту звільнення, або до тих пір, поки він знайде собі нову роботу. Тобто звільнений працівник протягом 2-х років може "сидіти на шиї" у свого колишнього підприємства!

   За дотриманням політичних і громадянських прав працівників стежать також профспілки, які традиційно сильні у Франції. Також на кожному підприємстві діє так званий "комітет підприємства", який допомагає знаходити спільну мову між працівниками і власниками-керівниками при вирішенні спірних питань.

   Тому на французьких підприємствах дуже низька плинність серед працівників, а керівникам доводиться бути максимально гнучкими в управлінні.

   Найбільш часто використовуваний спосіб пов'язати інтереси працівника і власника - це залучення працівників до участі в прибутку. Таке поняття, як змінна заробітна плата, на французьких підприємствах практично відсутній. Працівник отримує чітко обумовлені гроші за чітке виконання своїх обов'язків. Єдина премія видається в кінці року з прибутку, отриманого підприємством протягом усього року.

   Управління у Франції - це чітко розроблена система з індивідуальним підходом до кожного працівника. Так як виробничий процес на французьких підприємствах налагоджений з точністю майже годинної, то і вимоги до робочого місця, а також до працівників, їх компетенція і функції повністю визначені і прописані, а діяльність працівників чітко регламентована.

   Тому і при підборі персоналу працівник завжди знає, що від нього очікують і що він отримає; існують чітко позначені напрямки при наймі: (що хоче роботодавець), (що дадуть працівникові, які умови його праці), (що будуть вимагати з працівника).

   Так як плинність персоналу у Франції набагато менше російської, то і на роботу приймаються головним чином випускники шкіл, яких підприємство потім "Доращивают" до необхідного професійного та посадового рівня.

   У рамках європейської моделі соціальних відносин Франція займає особливе місце. У той час як у Європі регулювання соціальних відносин грунтується на рівноправному соціальному діалозі між роботодавцями, працівниками та державою. Франція - країна, в якій соціальний діалог найменше рівноправний. Представницькі організації роботодавців і працівників є одними з найслабкіших в Європі. Держава часто відіграє визначальну роль.

3.Особливості  управління персоналом у Німеччині

   Значні результати, досягнуті економікою країни, свідчать про ефективність системи організації та управління.

   Головними цілями менеджменту в Німеччині є отримання максимального прибутку і забезпечення виплати акціонерам дивідендів.

   Управління підприємствами організовано таким чином, що поряд з чіткими економічними відносинами всіх рівнів існує і жорстка адміністративна підпорядкованість нижчих рівнів управління верхнім, строгий попит за виконання плану. Зусилля менеджерів спрямовані на забезпечення виживання компаній на ринку за рахунок створення умов по виробництву конкурентоспроможної продукції. Стилем роботи апарату управління є метод переконання підлеглих вищестоящим керівництвом. Такий стиль сформувався виходячи з міркувань, що при цьому забезпечується найбільша віддача в роботі.

   У практиці роботи широко використовується проведення регулярних дискусій з різних проблем (планом, підсумками роботи, ринку, перспективам розвитку, інвестиційним програмам і ін). Як правило, не практикується видання наказів та інших директивних документів. Частіше вказівки носять форму ради, рекомендації. Однак якщо рекомендації підлеглими не виконуються, то вирішується питання про відповідність підлеглого займаної посади. На підприємствах створюються виробничі ради, які обираються представниками трудового колективу. Виробничі ради представляють інтереси трудящих перед адміністрацією підприємства. Без дозволу виробничої ради не допускаються понаднормові роботи.

   Менеджери несуть відповідальність за одержання прибутку і мають надбавки в залежності від неї. Якщо на ділянці роботи, керованим менеджером, не отримано прибуток, то надбавка не виплачується. При цьому критично аналізується діяльність відповідних структурних підрозділів, намічаються заходи по виправленню становища. Якщо ці заходи не призводять до збільшення прибутку, то менеджер, відповідальний за цю ділянку роботи, замінюється.

   Робота з кадрами є однією з головних функцій менеджменту на фірмах ФРН. Завдання кадрових служб підприємств крім підбору кадрів включають: навчання персоналу, підвищення його кваліфікації, охорону праці, організацію оплати праці, забезпечення старості та інші питання соціальної політики.

  Менеджери повинні організувати підвищення кваліфікації персоналу, створювати резерв на керівні посади. Менеджерів вибирають в основному із співробітників самої фірми. Одним з головних чинників при підборі менеджерів є вміння працювати з людьми.

   Для оцінки праці працівників за минулий рік здійснюється атестація персоналу. З цією метою розробляються так звані оціночні листи на кожного працівника. У них сформульовані питання по двох розділах, що характеризує кваліфікацію працівника і його ставлення до праці. З кожного питання оцінного листа менеджером виставляється оцінка, після чого в особистій бесіді з працівником оцінки обговорюються. У більшості випадків менеджер і працівник приходять до спільної згоди в оцінках, висловлюючи при цьому один одному різні претензії. У разі розбіжностей працівник звертається до вищестоящого керівництва.

   Оцінка праці проводиться за всіма категоріями працівників. При щорічній оцінці працівника проводиться збільшення (зниження) надбавки до зарплати.

   Рівень заробітної плати працівників різних категорій істотно розрізняється. Так, заробітна плата менеджера вищої ланки може бути в 15-30 разів вище, ніж робітника. Це пояснюється непорівнянно більшою відповідальністю, яку несуть керівники за оптимальний вибір стратегії розвитку і результати роботи підприємства.

   Підставами звільнення працівника можуть бути:

угода сторін;

закінчення строку трудового договору;

розірвання трудового договору з ініціативи працівника або роботодавця.

4.Особливості  управління персоналом у Фінляндії

   У Фінляндії сформована концепція менеджменту, яка спрямовує управлінців на результативність. Управління за результатами еволюційно змінило систему управління за цілями. Фінські спеціалісти розглядають управління як взаємодію між керівниками та підлеглими, гармонійне поєднання всіх ресурсів з метою виконання завдань та досягнення цілей організації.

   Управління за результатами – сукупна система управління, мислення і розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, визначені та узгоджені всіма працівниками організації.

   Така система забезпечує ефективне використання творчих здібностей, умінь, потенціалу працівників, їх кваліфікації. Вона стимулює трудову діяльність, сприяє досягненню конкретних результатів. Праця в такій системі не є примусовою, її зміст та результати визначаються в процесі управління персоналом організації.

   З метою максимального використання творчих здібностей працівників менеджери лише окреслюють їм рівень результативності, якого необхідно досягнути, після чого підлеглі самостійно обирають шляхи та засоби виконання завдань і досягнення цілей.

   У Фінляндії процес управління за результатами починається з планування, яке поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи.     Стратегічне планування полягає у визнанні ідеї результативного підходу в діяльності організації, аналізі сильних і слабких внутрішньо організаційних сторін та зовнішніх умов. При цьому розробляють прогноз на 10-15 років, визначають цілі на 3-5 років, формуючи на цих засадах стратегію управлінської діяльності (наприклад, підвищення конкурентоспроможності). Річне планування зосереджене на основних аспектах ресурсного забезпечення, інвестиціях, надходженнях, витратах. На рівні індивіда планується використання часу для довготривалих, систематичних та одноразових робіт.

   Значну увагу у фінському менеджменті зосереджують на контролюванні кінцевих та проміжних результатів, рівні виконання передбачених планами заходів. За такої системи управління двічі на рік проводять бесіди, дискусії щодо оцінки досягнутих результатів на всіх рівнях організаційної структури управління. Керівник та його підлеглі визначають, наскільки обґрунтовано були доведені ключові показники, чи сприяють вони досягненню цілей, а відтак оцінюють відповідність завдань необхідному рівню (завищеному чи заниженому), перевіряють досягнуті результати. На засадах формування в колективі спільної думки про досягнуті результати розглядають причини, що завадили досягненню ключових показників, вивчають можливості досягнення вищих результатів у майбутньому. Це здійснюється в умовах регулювання. Досягнення кожного ключового результату і виконання завдання оцінюється окремо, на підставі чого роблять висновки, що безпосередньо впливають на реалізацію функцій регулювання. Залежно від виявлених недоліків регулювання здійснюють негайно, після деяких з’ясувань чи наступного року.

 

 

 

Висновки

   Людський фактор в організаціях є одним із пріоритетних, що спонукає до вивчення особливостей та мотивів поведінки працівників. При цьому основним завданням сучасних менеджерів є створення на підприємствах дієвих систем матеріального і нематеріального стимулювання, які б відповідали реаліям середовища функціонування організацій, враховували б ієрархію потреб працівників та чинники впливу на процес винагородження.