|
Содержание:
- Введение
- Три основных качеств менеджера:
- Интеллект
- Коммуникация
- Энергетика
- Заключение
- Список литературы
Введение
Любой человек представляет
собой целостную систему, которая не сводится
к сумме частей. Поэтому расщеплять личность
на части не слишком корректно. В то же
время, анализ всегда представляет собой
расщепление, сведение сложного целого
к набору более простых элементов. В этой
дилемме берет начало основная критика
оценки: с одной стороны, для того чтобы
лучше (или хоть как-то) понять человека,
необходимо «разобрать» его на составляющие;
с другой – этот разбор неизбежно приводит
к потере «леса за деревьями».
На практике это выглядит
следующим образом. Когда мы оцениваем
людей по отдельно взятым навыкам
и компетенциям, то время от времени
сталкиваемся с такими казусами:
1) человек имеет посредственные
оценки по основным компетенциям, но при
этом непостижимым образом эффективен и
наоборот;
2) человек имеет высокие
оценки, но демонстрирует полную
неспособность к решению задач.
Конечно, эти случаи представляют
собой крайности, парадоксы, которые
штучны и которые можно разгадать, как
следует присмотревшись к кандидатам. Гораздо
хуже, что люди с одинаковыми средними
баллами по компетенциям сплошь и рядом
имеют разную эффективность. Таким образом,
различительная сила оценки теряется.
Почему так происходит?
Дело в том, что человек – исключительно
гибкая система, в которой недостаток
одного компонента может в значительной
степени компенсироваться наличием
другого. Кроме того, управление –
также достаточно гибкая система, в
которой можно достигать результата
различными путями. Кто-то долго думает
и затем принимает верное решение,
кто-то сразу бросается делать, компенсируя
недостаток анализа избытком энергии.
Какой вариант лучше?
Практика показывает, что
оба они жизнеспособны.
Поэтому оценивать руководителей,
опираясь на формальный набор компетенций,
достаточно сложно. Их навыки и характерологические
особенности нужно рассматривать
в комплексе.
С другой стороны, интуитивно
воспринимать человека целиком, ориентироваться
на свои ощущения и «химию» означает
неизбежно делать ошибки, позволяя
эмоциональным факторам превалировать
над объективными. Даже рекрутеры или
руководители с большим опытом, если они
честны, признают, что совершают массу
ошибок, как только начинают излишне полагаться
на свое чутье. Лично я несколько раз брала
понравившихся мне людей без глубокого
анализа, и примерно половина из них оказывались
впоследствии негодными.
Таким образом, мы не можем
анализировать людей, не расщепляя
их на части и не теряя при этом
важных взаимосвязей между частями.
В то же время, мы не должны оперировать
«целостным портретом», потому что
целостность мы можем воспринимать
только как есть, интуитивно, а это приводит
к ошибкам.
Как же быть?
В поисках лучшего решения
я определила для себя несколько
факторов, которые позволяют руководителям
быть успешными, а также взаимосвязи
между ними. Вначале факторов было
больше, и я меньше понимала, каким
образом они должны сочетаться. Затем,
отшлифовав подход практикой, я остановилась
на трех основных и одном дополнительном,
которые достаточно просты в оценке,
но позволяют давать прогнозы с высокой
степенью точности. Далее я разбираю
каждый из этих факторов, а также
сочетания их между собой.
Три основных
качеств менеджера
Итак, существуют три основных
качества, которые делают людей успешными:
1) интеллект;
2) коммуникация;
3) энергетика.
Исходя из моего опыта
оценки, для того чтобы руководитель
был успешным, необходимо чтобы:
1) все три фактора были
представлены на уровне не
ниже среднего (0);
2) как минимум один
фактор был представлен на
уровне (++), т. е. значительно выше среднего;
3) как минимум еще один
фактор был представлен на
уровне (+), т. е. выше среднего.
Таким образом, минимальная
формула руководителя выглядит следующим
образом:
Ф1(0) + Ф2(+) + Ф3(++),
где цифры 1–3 расставлены
произвольно (т. е. Ф1 – это необязательно
интеллект, а любой компонент из триады).
Сразу хочу заметить, что
формула описывает минимальный
«джентльменский» набор. Чем выше развиты
все три компонента, тем лучше
для руководителя, который сможет
занимать более высокие позиции.
Помимо опыта, полученного
при оценке и анализе дальнейшего
пути менеджера, эта формула опирается
также на анализ действенности двух
подходов, условно названных «американским»
и «европейским».
Согласно «европейскому»
подходу для гармонизации личности
необходимо развивать все стороны
характера и все компетенции,
чтобы как можно более полно
закрывать спектр задач, которые
ставит перед нами жизнь. Это позволяет
человеку повышать конкурентоспособность,
имея в активе много различных
инструментов. Согласно «американскому»
подходу, напротив, необходимо усиливать
сильное и делегировать слабое, получая
тем самым конкурентное преимущество
по сильным сторонам.
На практике выигрывают не
те люди, которые обладают лучшей общей
физической подготовкой, и не те люди,
которые имеют максимально сильные
ноги при общей плохой физической
форме. Побеждают те, кто при подготовке
выше среднего обладает одним выдающимся
качеством, которое позволяет им
опережать конкурентов, не «вылетая»
из круга по причине низкой выносливости.
Этот принцип отображен
в формуле, которая может показаться
излишне механистической, но которая
раскроется при более глубоком анализе.
Почему три?
Выбор факторов не является
случайным и не представляет собой
know how. Любая современная теория оценки,
будь то оценка по компетенциям, индивидуальный
ассессмент, комплексный тест или ролевая
модель Белбина, в том или ином виде выделяет
три основных оси развития личности: vision/thinking
(мыслительные качества от стратегии до
анализа), action (способность к действию,
энергия), interaction (взаимодействие от убеждения
до построения отношений). Внутри этих
факторов обычно идет дополнительная
разбивка, которая позволяет оценивать
отдельные аспекты каждой оси. Основания
для такого выбора уходят корнями в изучение
психологии и психопатологии, и детально
рассматривать их не позволяет формат
статьи.
Оси и их оценка
Мышление (интеллектуальный
аппарат) – это способность человека
к анализу, систематизации и дальнейшей
работе с большим объемом данных.
Мышление формируется в детстве
и окончательно развивается благодаря
высшему образованию. Дальнейшее развитие
возможно только при условии хорошей
базы; обычно оно происходит с помощью
подкрепления знаний опытом и расширения
кругозора. Другими словами, «поумнение»
человека с возрастом обычно прямо пропорционально
его изначальному уровню. При отсутствии
способности к анализу человек не может
проанализировать свой опыт и воспользоваться
им, в результате «не умнеет» (наступает
на одни и те же грабли).
Степень развития мышления
можно оценить разными способами.
Самый банальный – интеллектуальный
тест, который позволяет увидеть
уровень формально-логического мышления.
Помимо этого, любой рассказ человека
о сложной комплексной проблеме
тут же открывает все карты: насколько
системно говорит кандидат, какие
выделяет факторы и как это
делает, способен ли он удерживать в
фокусе внимания несколько важных вещей
одновременно, анализировать глубоко,
при этом не уходя в детали и т. д. Важна
также скорость мышления, которую можно
оценить по скорости осмысленной речи,
быстроте «схватывания», переключаемости.
Для оценки нестандартности мышления
и творческого подхода предложите человеку
порассуждать о ситуации, с которой он
не встречался в прошлом опыте, например,
«у нас есть такая проблема, как Вы думаете
ее решать?»
Коммуникация в первую
очередь основывается на базовом
интересе человека к окружающим. Руководитель
может заставить себя выслушивать
других, научиться грамотно формулировать
мысли и аргументировать свою позицию,
но на (++) он будет коммуницировать только
в том случае, если коммуникация как процесс
доставляет ему удовольствие. Обычно люди,
обладающие ориентацией на других, имеют
разноплановые связи, широкий кругозор
(как следствие широкого круга общения),
заряжаются от взаимодействия. Они всегда
остаются в хороших отношениях с «бывшими»
(подчиненными, руководителями, коллегами),
вследствие чего часто переходят с места
на место «по звонку». Оказавшись на рынке
труда, как правило, выражают готовность
привести с собой команду.
Основные компоненты коммуникации
– это способность строить
отношения и убеждать.
Оценить способности к
убеждению просто. Достаточно обратить
внимание на то, насколько четкой и
эмоциональной является речь собеседника,
на выраженность артикуляции, способность
увлечь, заинтересовать, подобрать
те аргументы, которые действуют
в данный момент, в данной ситуации.
Построение отношений менее очевидно,
так как не может быть в полной
мере продемонстрировано на интервью.
Для его оценки необходимо углубиться
в опыт человека. Есть ли у него друзья?
Как долго он работает на одном
месте? Почему он ушел с предыдущего
места работы? Готов ли он «подтянуть»
людей из своей команды? Можно
также попросить кандидата описать
кого-то из его знакомых, чтобы увидеть,
насколько дифференцированно он
воспринимает людей. Обычно, в силу
своего интереса к окружающим, люди,
ориентированные на отношения, более
тонко и ярко описывают других.
Энергетика – это общий
энергетический потенциал, которым
располагает человек. Обычно он дается
от рождения и может быть скорректирован
только с помощью глубоких личностных
трансформаций, не связанных с работой.
Так что ждать от человека, что
он будет энергичней, так же как
и того, что он поумнеет, по меньшей
мере странно. Энергетический потенциал
помогает людям 1) бегать быстрее, 2) работать
напряженнее и/или 3) более настойчиво
продвигаться к цели. Какой именно способ
употребления энергии выберет человек
во многом зависит от его характера, но
в любом случае люди с так называемой «высокой
энергетикой» имеют «шило в седалище»,
а именно неспособность сидеть на одном
месте и постоянное стремление к большему.
Оценить энергетику бывает
довольно сложно. Нужно обратить внимание
на общий энергетический фон: скорость
движений, темп речи, напор, утомляемость
(например, в процессе длинного собеседования).
Хорошо послушать о том, как кандидат представляет
себе рабочий процесс. Энергичные люди
обычно являются трудоголиками, их не
пугает напряженная работа, и они рассказывают
о ней как о чем-то само собой разумеющемся.
Помимо работы они имеют различные хобби
активного типа; или же работа занимает
100% их времени, но это работа по 14 часов
в сутки. Они обычно требовательны к другим
не менее чем к себе, их раздражают лентяи,
которые просиживают штаны (спросите,
что такое хороший и плохой подчиненный).
Чаще всего они решительны и не любят долгих
нудных раздумий. Им не терпится приступить
к делу, они загораются задачами и сразу
же вовлекаются в процесс (можно оценить
по количеству вопросов и интереса, проявленного
к позиции/организации).
Сочетания факторов
Итак, как было сказано
в начале статьи, успешный менеджер
должен иметь в активе Ф1(0) + Ф2(+) +
Ф3(++). Рассмотрим разнообразные сочетания
факторов, для того чтобы понять, как работает
эта формула. Так как все сочетания в сумме
составляют 27 вариантов, по некоторым
из них мы пройдемся вскользь.
Необходимо сразу отметить,
что люди с низкой энергетикой
не имеют шансов стать руководителями
сколько-нибудь крупных единиц, так
как руководство подразумевает
напряженную работу как минимум
на некоторых этапах, выраженную мотивацию
и способность двигаться к
цели с определенной скоростью. Недостаток
энергии приводит к быстрой утомляемости
и потере энтузиазма, несовместимой
с решением значимых задач.
Интеллект
Развитый интеллект дает
человеку несомненное преимущество
перед другими. Благодаря нему руководитель
может проанализировать ситуацию и принять
решение, учитывая много факторов. Это
означает, что у него больше возможностей
построить систему, а также выбрать верное
решение, не попав в западню мало жизнеспособных
теорий и не погрязнув в деталях. Помимо
этого, он имеет возможность лучше интегрировать
опыт и действовать через осознание там,
где ему не хватает природных способностей.
Тем не менее, сам по себе интеллект не
является залогом однозначного успеха.
Интеллект плюс равнодушие
к людям (коммуникация на уровне (–))
делает руководителя занудой и сухарем,
ограничивая его лидерский потенциал.
Это типаж одиночки, профессора-шизоида,
поглощенного задачами и оценивающего
людей в лучшем случае как бездушный ресурс,
в худшем – как помеху.
Сочетание этих свойств с
высокой энергетикой дает нам
руководителя – «пушера», который игнорирует
потребности людей и излишне увлечен процессами/системами.
Обычно такой руководитель получает «черную
метку» от подчиненных, не может договориться
с коллегами и руководством, считая, что
его разумные выкладки достаточны для
признания и не требуют продажи. Чаще всего
он застревает на уровне руководства профессиональными
рабочими группами, да и там имеет проблемы
с текучестью, мотивацией и внедрением
своих разработок.
В сочетании с низкой энергетикой
интеллектуал, как правило, остается
профессионалом и не доходит до руководящего
уровня.
Интеллект плюс коммуникация
на уровне (+) дает человеку возможность
стать интеллектуальным лидером, завоевать
уважение коллег, построив с ними приемлемые
отношения. Обычно такие люди хорошо решают
сложные задачи, собирая вокруг себя профессионалов
и давая им возможность реализоваться.
Они также могут значительно повысить
уровень коммуникации «через голову»,
проанализировав свой коммуникативный
стиль и выбрав верный способ общаться
с другими, не истощаясь, но и не обделяя
их вниманием. Кроме того, их способность
к логической аргументации делает их отличными
переговорщиками и «убеждателями». Это
сочетание достаточно успешно даже при
среднем уровне энергетики, потому что
уровень интеллекта позволяет эффективно
строить не слишком энергозатратные системы,
а уровень коммуникации – не вступать
в конфликт с внешней средой и не тратить
много сил на преодоление собою же созданных
препятствий.
Интеллект плюс высокая энергетика
(уровень (+)) даже при среднем уровне коммуникации
дает нам харизматического лидера, который,
будучи умнее и энергичнее окружающих,
может зажечь их идеей и повести за собой,
не выстраивая отношений с каждым в отдельности.
Такие люди тратят много сил и энергии
на преодоление сопротивления среды; кроме
того, они периодически изобретают велосипед,
потому что плохо используют канал коммуникации.
Мы часто наблюдаем, как прохожие мучительно
читают карту и указатели вместо того,
чтобы спросить дорогу. Спросить в 90% случаях
бывает проще и быстрее, но – если уровень
интеллекта и энергетики позволяет –
почему бы и не помучиться? В конце концов,
разбираясь самостоятельно можно получить
дополнительные знания, которые впоследствии
обычно пригождаются.
Коммуникация
Развитая коммуникация –
великая сила, которая позволяет
человеку чувствовать себя в социальном
мире максимально комфортно. Обычно
хорошие коммуникаторы зарабатывают
больше, чем стоят, и более защищены
в работе и частной жизни. Однако
для реальных успехов в роли руководителя
требуется кое-что еще.
Коммуникация плюс низкий
интеллект дает нам болтуна, который
может много на словах, но бессилен
в работе. Он неинтересен другим, так как
недостаточно умен, а иногда он недостаточно
умен даже для того, чтобы понять, что он
неинтересен. В лучшем случае, обычно при
невысокой энергии, это тихие, приятные
в общении люди, которые могут поддержать
других и которых рука не поворачивается
уволить. Таких полно в любой организации,
они чаще сидят на одном месте и реже меняют
работу. В худшем случае, это активные
бестолковые разговорчивые кандидаты,
которых иногда продвигают на руководящие
позиции, покупаясь на их соловьиные трели.
Обычно разочарование в таких руководителях
наступает достаточно быстро, как только
они показывают свою неспособность сосредоточиться
на результате.
Коммуникация плюс средний
интеллект (уровень (0)) предъявляет
высокие требования к энергетике.
Для того чтобы компенсировать недостаток
интеллекта, руководителю приходится
много общаться, много ошибаться
(так как не все лже-идеи удается
отсеять вовремя) и тратить много сил на
анализ, который неизбежен для успешного
движения к результату. Все это можно делать
лишь в том случае, если позволяет энергетический
потенциал. Кроме того, руководитель с
подобным сочетанием качеств не может
быть лидером в высокоинтеллектуальной
среде, даже если уровень энергетики высок.
Его не будут уважать, хотя могут ценить
за душевность и человеческие качества.
Коммуникация плюс высокий
интеллект (уровень (+)) дает человеку возможность
обеспечить широкий поток входящей информации,
при этом успевать ее анализировать и
отметать ненужную. То, что интеллектуал
придумывает, коммуникатор узнает, а интеллект
позволяет ему отделять зерна от плевел.
Это одни из самых эффективных руководителей,
которых обычно любят коллеги и подчиненные,
за которыми ходят с места на место и для
которых готовы работать, выкладываясь
на 100%. Что может быть приятнее, чем руководитель,
который не пытается быть умнее всех, но
при этом достаточно умен, чтобы грамотно
организовать процесс принятия решений,
и который при этом строит отношения, мотивирует
и поддерживает? Даже ограниченный энергетический
потенциал не может помешать ему быть
выбором №1. Обладая средней энергетикой,
такой руководитель является делегирующим
типом, который не может делать многое
сам (не хватает сил), но который умеет
ставить задачи, направлять и корректировать.
Этот тип особенно редок в России, но очень
распространен в европейских компаниях
и, как правило, весьма успешен.
Энергетика
Высокая энергетика – это
подарок судьбы, который позволяет
компенсировать качество телодвижений
их количеством. Возвращаясь к предыдущему
примеру, энергичный прохожий не читает
карту и не спрашивает других, а
бегает по улицам, что при наличии
сколько-нибудь системного мышления позволяет
ему не только найти свою цель, но и
сформировать в голове понимание местности.
В то же время, высокая энергетика руководителя
при отсутствии других факторов может
стать настоящим проклятием для окружающих.
Энергия плюс низкий интеллект
дает нам разбросанного, взбалмошного,
мечущегося человека, не понимающего,
чего он хочет и куда он идет. Такие
люди часто переключаются с одной
работы на другую, не засиживаются на одном
месте и пытаются нахрапом взять
то, что другие берут умом или коммуникацией.
Так как количество задач, которые можно
решить нахрапом, сильно ограничено, они
редко бывают эффективными. Их быстрый
успех сменяется быстрыми неудачами, а
они, обвинив во всем окружение, хватаются
за новые цели.
Энергия в сочетании с
плохой коммуникацией дает давящих,
неуемных, излишне требовательных («истеричных»)
руководителей, неспособных поставить
задачу и разобраться в проблеме.
Они решают задачи методом «пушинга»,
а потому люди от них бегут, не выдерживая
напора и не понимая, что им делать, чтобы
достичь поставленных целей.
Высокая энергетика плюс хороший
интеллектуальный аппарат (уровень (+))
позволяет руководителю двигаться с умом,
не теряя из вида цели. Такие руководители
(очень популярные в России) обычно мотивируют
личным примером, требовательны, достаточно
последовательны, но не слишком внимательны
к людям. Их терпят за способность достигать
результата, хотя они редко им делятся,
и потому количество их приверженцев очень
ограничено. Руководители этого типа хорошо
подходят для решения новых, сложных с
точки зрения внедрения задач, которые
нужно не столько обдумать, сколько грамотно
«протолкнуть», например, на уровне старт-апа.
Для решения долгосрочных задач им не
хватает коммуникации, так как на длительном
расстоянии построение отношений обычно
бывает гораздо важнее способности к понуканию.
Высокая энергетика в сочетании
с хорошей коммуникацией –
это самая опасная вещь, потому
что такие люди отлично себя презентуют,
но не всегда результативны. Очень важным
в этом случае является отследить
уровень интеллекта. Этот тип руководителя
хорош для продаж, но системные
продажи он построит, только если ему
позволит интеллектуальный аппарат. В
противном случае, он будет блистать
в продажах, основанных на личном контакте,
будет любим подчиненными, но все
в организации будет держаться
на его персоналии. Уход такого человека
неизбежно повлечет за собой уход
клиентов и/или команды, не скомпенсированный
отстроенной системой. При решении
долгосрочных задач его нужно
будет направлять и контролировать,
перераспределяя энергию «в мирное русло».
Четвертый элемент
Как я уже говорила в
начале статьи, существует еще один
дополнительный фактор, который оказывает
влияние на успешность руководителя,
особенно в краткосрочной перспективе.
Этим фактором является опыт, управленческий
и/или отраслевой. Опыт позволяет
человеку решать задачи более эффективно,
так как он начинает не с нуля,
а с определенной базы. Чем больше
опыта, тем больше уверенности в
результате, но лишь при наличии
остальных трех составляющих изложенной
формулы. Опыт частично компенсирует интеллект,
частично коммуникацию и частично энергию,
но не настолько, чтобы он мог покрыть
недостачу, вызванную развитием
одного из компонентов на уровне ниже
среднего.
При отсутствии должного отраслевого
опыта основным компенсирующим фактором
является интеллект. Умный человек
быстрее разбирается в новых
задачах, лучше систематизирует
информацию и благодаря здравому
смыслу может выделить главное. Умный
человек лучше учится и осваивает
новое.
При отсутствии управленческого
опыта основным компенсирующим фактором
выступает коммуникация. Тот, кто
умеет ладить с людьми, находить
с ними контакт, понимает их особенности
и потребности, скорее станет руководителем,
чем тот, для кого люди всегда остаются
за кадром.
Отсутствие любого опыта
предъявляет дополнительные требования
к энергетике, так как решение
новых задач всегда более энергозатратно,
чем использование уже отлаженных схем
и приемов.
Заключение
Итак, три кита, на которых
базируется успешность руководителя –
это интеллект, коммуникация и энергетика.
В статье я описывала нижний порог,
уровень развития качеств, ниже которого
руководитель едва ли станет хорошим
управленцем. Ограничений вверх
не существует. Как показывает практика,
самые успешные люди умны, хорошо общаются
и очень энергичны. Развитие любого
из качеств на уровень выше дает
человеку преимущество, которое неизбежно
приводит к карьерному росту, но лишь
при необходимом уровне развития
других. Применение «чистых» типов
в работе (например, супер-самый-умный)
утомительно и предъявляет высокие
требования к остальной команде.
В любом случае, самостоятельным
руководителем может стать только
тот человек, чьи качества развиты
на достаточном уровне и дополняют
друг друга |