Организационные принципы распорядка рабочего дня руководителя

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется  первоначально браться за решение  самых простых и легких задач, которые требуют минимальных  затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь  с их значением и важностью. 

Это положение  подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные». 

Принцип Парето лежит в основе так называемого  анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

• Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
• Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
• Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь. 

На следующем  этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также  обеспечивает существенную часть совокупного  итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность  частичного делегирования задач  другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой  контроль сроков и качества решения  делегируемых задач. Делегируя решение  задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту  их квалификации, доверяя им ответственные  дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам. 

Основная опасность  задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или  поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки. 

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования  объясняется тем, что успешное решение  задач группы В не требует наличия  у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при  этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы. 

Принятие руководителем  правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий  обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
• решение задач в соответствии с их неотложностью;
• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно  принять руководителю правильное решение  относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

Группа  задач А — срочные/важные;

Группа  задач Б — срочные/менее важные;

Группа  задач В — менее срочные/важные;

Группа  задач Г — менее срочные/менее важные. 

Задачи группы А руководитель должен решать сам  в первую очередь. 

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач  данной группы для руководителя состоит  в том, что если они не будут  делегированы, то руководитель рискует  попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что  для их успешного решения не требуется  наличия у исполнителя специальных  знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач  данной группы. 

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время  и заботясь о повышении мотивации  труда сотрудников. Однако следует  помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки  и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования  руководитель должен сам взяться  за решение задач данной группы. 

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий  момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники. 

Последовательно применяя в практике работы метод  АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

10 правил планирования  рабочего времени 

Важным пунктом  в системе планирования, как я думаю, является контроль за рациональным использованием рабочего времени. Это дает руководителю возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования своей работы и рационального использования рабочего времени. 

В процессе индивидуального  планирования и управления своей  деятельностью руководитель лучше  узнает свою работу, ресурсы и возможности  сотрудничества; получает обоснованные данные о своих правах, ограничениях и об использовании рабочего времени. В результате руководитель познает  самого себя, что позволяет не просто работать, а достичь высоких результатов. 

Предлагаю сформулированные специалистами десять “золотых” правил, выполнение которых поможет вам добиться лучшей организации вашей работы и успешного планирования своего времени. 

1. Формируйте рабочие  блоки, в которые  вы будете включать  выполнение крупных  или сходных по  характеру заданий 

Тому, кто постоянно  прерывает свою работу или кому мешают посторонние, для выполнения задания  нужно значительно больше времени, чем сосредоточившемуся исключительно  на выполнении работы такого же объема. Перерывы требуют дополнительных затрат времени и усилий для очередного “разбега” и “погружения” в  работу. Если объединить выполнение нескольких небольших по объему, но сходных  по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответы на письма корреспондентов, обсуждение служебных вопросов с  сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо. 

2. Намеренно уединяйтесь  и устанавливайте  неприемные часы 

Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего рабочего кабинета были открыты всегда и для всех. Кроме того, все равно невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, ведь время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и т.п. Значит, необходимо установить личные неприемные часы. Для этого следует переключить телефон на секретаря, коллег или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в вашем рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, добиться наивысшей производительности труда и результативности. На поступившие в этот период телефонные звонки можно будет ответить позднее.  

3. При проведении  переговоров устанавливайте  регламент, а также  определяйте необходимые  затраты времени  для выполнения  определенных заданий 

Продолжительность выполнения той или иной работы обычно зависит от имеющегося в распоряжении времени. Едва ли не каждый деловой  человек жалуется на слишком затяжные и малорезультативные переговоры. Обсуждать  следует все, что необходимо, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы  выслушать все точки зрения и  принять основные решения. Порой  деловые встречи превращаются в  бесполезную “говорильню”. Чаще всего  их назначают на 10 часов утра, и  переговоры длятся до обеда. Между тем, если встречу назначать на 11 часов  утра, то она также непременно закончится к обеду, причем, возможно, с лучшим результатом. Итак, следует устанавливать  жесткие временные рамки при  проведении переговоров, совещаний  и т.п. Время — деньги, и если последние постоянно считают, то затраты времени, в конечном итоге  тоже имеющие свое денежное выражение, учитывают крайне редко. 

4. Придерживайтесь  принципа установления  приоритетов при  выполнении всех  видов работ 

Никто не в состоянии  справиться со всеми делами, которые  необходимо или хотелось бы сделать. Широко распространенным явлением и  проблемой является стремление сделать  сразу слишком много дел. Однако в сутках лишь 24 часа. Чтобы как-то растянуть свой рабочий день, некоторые  прихватывают, в случае крайней необходимости  еще и часть ночи. Не забывайте, что стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того, что  мы не успели сделать. Нас угнетает сознание того, что мы не успели закончить  работу. Единственная возможность справиться с потоком заданий, деловых встреч, договоренностей — это четко  и однозначно установить для них  приоритеты, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных дел. Благодаря этому можно наилучшим образом использовать каждый день, час и минуту. В первую очередь целесообразно браться за то дело, которому отводится приоритет № 1.  

5. По возможности  выполняйте только  действительно важные  дела (Принцип Парето) 

Вильфредо Парето в XIX в. обнаружил, что лишь небольшая  часть результата какой-либо деятельности представляет собой действительную ценность. Так, к примеру, 80% успеха фирмы  достигается благодаря лишь 20% клиентов или только в 20% текста статьи или  циркулярного письма содержится 80% всей информации. Если мы при чтении, на совещаниях, при занесении данных в компьютер  и т.п. ограничимся тем, что является действительно важным, то, использовав  лишь 20% своего рабочего времени, мы получим 80% результата. Главная трудность  заключается в том, чтобы выявить  те 20%, от которых зависит успех  дела. В данном случае малое решающим образом определяет многое!  

6. В полной мере  используйте делегирование  как оплачиваемую  услугу  

Ни один деловой  человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять  на себя другие, непременно должны выполнять  именно они. Тому, у кого совсем нет  подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует  набрать подчиненных с соответствующей  подготовкой или позаботиться об обучении уже имеющегося персонала. Поскольку делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее и дешевле всего  длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм и организаций, оказывающих  различные услуги. В современных  условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицированная помощь. Затраты на использование платных  услуг “на стороне” будут в  любом случае меньше, чем затраты  работодателя на содержание дополнительного  штатного сотрудника.  

7. Крупные задания  выполняйте небольшими  частями (тактика  “нарезания салями”) 

Еще Альберт  Эйнштейн подметил, что большинству  людей нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу  следует результат. Именно из-за того, что результат отдален по времени, людям свойственно “увиливать”  от крупных и непростых заданий  или медлить с их выполнением, иначе говоря, откладывать их “в долгий ящик”. Даже сильно проголодавшись, человек не в состоянии съесть сразу целого быка, он может каждый день съедать примерно два бифштекса. Цели и проекты также следует  делить на небольшие порции и выполнять  их в течение достаточно длительного  времени, каждый день отводя на эту  работу примерно по два часа. По достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые  будут стимулировать выполнение оставшихся задач.  

8. Устанавливайте для  самого себя сроки  выполнения дел  категории “А”  (ЦДФ) 

В благих намерениях, как правило, недостатка нет, не хватает  обычно времени, чтобы выполнить  задуманное. Причина проста: только соберешься взяться за намеченное, как нужно провести незапланированную  деловую встречу, затягиваются переговоры, возникают непредвиденные обстоятельства или просто отвлекают мелкие, повседневные дела, и тогда приходится отказываться от задуманного. Если же заранее, например в начале месяца, в рабочем календаре  зарезервировать определенные временные  блоки для выполнения своих начинаний  и воспринимать их как заранее  запланированные деловые встречи  или совещания, да к тому же пометить их тем же цветным маркером, который  вы используете для обозначения  всех своих важных дел, то это психологически настроит вас на обязательность их выполнения. Когда вы станете в  дальнейшем заносить в календарь  сроки новых переговоров, совещаний  и т.п., то невольно “споткнетесь”  о свою прежнюю запись и будете вынуждены перенести намечаемое мероприятие на другой срок. Этого  не случится, если в календаре будет  отсутствовать запись о задуманном вами деле. Только так можно заставить  себя непременно выделить в своем  расписании время для выполнения действительно важных для вас  дел, относящихся к так называемой категории “А”, или А-дел. Записи о планируемых собственных А-делах  точно так же, как и записи о  деловых встречах, совещаниях и т.п., нужно дополнить конкретными  сведениями, т. е. цифрами, датами и фактами (ЦДФ). Когда сроки проведения различных  мероприятий будут согласовываться  с другими сотрудниками, “договоренности  с самим собой” следует непременно учитывать при планировании всех остальных дел.