Анализ внешней и внутренней среды предприятия

- Высокий приоритет, с точки зрения инвестирования - Средний приоритет, с точки  зрения инвестирования - Низкий приоритет, с точки  зрения инвестирования

 

 

 
Рисунок 3 – Матрица GE «Привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»

Для позиции А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Для позиции А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три  клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).

Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации  в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены  вовсе, так как связь между  такими инвестициями и массой прибыли  организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три  клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Бизнес ООО «Мечел-Сервис» относится  к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать  выборочно и только в очень  прибыльные и наименее рискованные  мероприятия.

Установим степень привлекательности  отрасли, для чего построим таблицу  оценок привлекательности (таблица 5).

 

Таблица 5 - Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Размер и темп роста рынка	0,15	4	0,6
2. Острота конкуренции	0,1	4	0,4
3. Концентрация потребителей	0,05	5	0,25
4. Уровень концентрации поставщиков	0,05	2	0,1
5. Зависимость спроса от цены	0,07	3	0,21
6. Уровень насыщения спроса	0,15	4	0,6
7. Невмешательство государства	0,05	4	0,2
8. Низкая степень устаревания продукции	0,03	5	0,15
9. Технологическая стабильность	0,1	4	0,4
10. Прибыльность	0,2	5	1,0
11. Барьеры для входа и выхода	0,05	2	0,1
Оценка привлекательности отрасли	1	-	4,01

 

ООО «Мечел-Сервис» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Далее оценим конкурентную позицию  стратегической единицы бизнеса  в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции (таблица 6).

 

Таблица 6 - Оценка конкурентной позиции

Основные факторы успеха	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Относительная доля на рынке	0,2	4	0,8
2. Система сбыта	0,05	5	0,25
3. Развитие производственных процессов	0,1	5	0,5
4. Издержки (затраты)	0,1	4	0,4
5. Техническая оснащенность	0,15	4	0,6
6. Качество продукции	0,1	5	0,5
7. Деловые связи	0,2	4	0,8
8. Финансовые возможности	0,1	4	0,4
Оценка конкурентной позиции	1	-	4,25

 

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

ООО «Мечел-Сервис» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению  конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия  и расширение его доли рынка.

2.3 Анализ и оценка внутренней среды ООО «Мечел-Сервис»

 

Далее проведем анализ внутренней среды  ООО «Мечел-Сервис».

Как было отмечено выше, к основным элементам внутренней среды организации  относятся: миссия организации, цели, деловая  стратегия, люди, структура, ресурсы  и технологии. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это  повлечет и изменение других. Всякая организация имеет свое предназначение, т.е. это можно выразить как миссия организации.

Миссия организации - Занимать в металлургической промышленности России и зарубежья ведущую позицию, работать в интересах заказчиков металлопродукции, работников компании, используя для этого накопленные знания и опыт.

Для достижения своей миссии любая  организация должна ставить определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели должны быть общими как  для управленческого, так и для  исполнительного состава.

Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи между целями, определением их относительной важности, нахождением путей достижения этих целей приобретают особое значение при принятии стратегических решений.

Основной целью создания Компании является оказание полного комплекса  сервисных услуг в условиях складской  реализации металлопродукции.

Процесс формирования целей ООО  «Мечел-Сервис» состоит из:

1. Анализа исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности  представления о будущем. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и  негативных тенденций, т.е. разрабатывается  модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

2. Декомпозиция целей. Декомпозиция глобальной цели организации ООО «Мечел-Сервис» на стратегические цели подсистем представлена на рисунке 4.

 

Стратегические цели подсистем организации

 

 

 

 

 

 

Критерии эффективности – количественные показатели конечных результатов деятельности организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Цели и критерии развития ООО «Мечел-Сервис»

 

Таким образом, конъюнкция этих подцелей определяется в конечную цель.

Организационная структура управления ООО «Мечел-Сервис» представлена в Приложении 1.

Основные задачи деятельности «Мечел-Сервис»:

- расширение спектра и улучшение  качества сервисных услуг для  конечных потребителей;

- развитие долгосрочного сотрудничества  за счет территориальной близости, как к потребителям, так и к заводам-производителям;

- организация новых направлений  продаж.

Далее проанализируем техническую  оснащенность предприятия. Базовое хозяйство ООО «Мечел-Сервис» представляет собой 7 крытых складов площадью 31,0 тыс. кв. метров, оборудованных электромостовыми кранами и кранами штабелерами для высотного хранения качественных сталей, метизов, труб, открытая 2-х пролетная крановая эстакада складской площадью 33 тыс. кв. м. с электромагнитными мостовыми кранами грузоподъемностью 10-15 тн. Площадь земельного участка составляет 230 тыс. кв. м.

Выгодное расположение складов  на пересечении транспортных магистралей (железнодорожных и автомобильных) дают большие возможности предприятиям успешно вести свой бизнес.

На предприятии внедрен комплекс программ «1-С предприятие».

Прием и отгрузка продукции осуществляется как автомобильным, так и железнодорожным  транспортом. На всю продукцию ООО  «Мечел-Сервис» оформляется сертификат качества.

Далее проанализируем основные экономические  показатели деятельности предприятия  ООО «Мечел-Сервис», полученные в 2008-2009 годах представим в таблице 7. Данные для анализа получены из Отчета о прибылях и убытках предприятия (Приложение 2).

 

Таблица 7 - Основные экономические показатели деятельности, тыс. руб.

№ п/п	Показатели	Годы		Абсолютное изменение: гр. 2-гр.1	Темп прироста, % гр.2/гр.1*100
		2008г.	2009г.
А	Б	1	2	3	4
1.	Выручка от продажи работ, услуг	332178	396741	64563	119,4
2.	Себестоимость продукции	296852	270563	-26289	91,1
3.	Валовая прибыль	61615	99889	38274	162,1
4.	Коммерческие расходы	-	-	-	-
5.	Управленческие расходы	46722	51655	4933	110,5
6.	Прибыль от продаж	14893	48234	33341	323,9
7.	Проценты к получению	6	2	-4	33,33
8.	Проценты к уплате	417	1287	870	308,61
9.	Прочие доходы	4787	120	-4667	2,5
10.	Прочие расходы	8342	6840	-1502	82
11.	Прибыль до налогообложения	10927	40229	29302	368,2
12.	Текущий налог на прибыль	4719	11353	6634	240,6
13.	Налоговые санкции	256	59	-197	23
14.	Рентабельность продаж, %	4,5	12,2	7,7	271,1
15.	Чистая прибыль	6981	28748	21767	411,8

 

Рентабельность продаж была определена по следующей формуле:

 

Rпр = (1)

 

где Rпр – рентабельность продаж;

Ппр – прибыль от продаж;

В – выручка от реализации продукции.

Полученные в таблице 8 данные, позволяют сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции по отношению к предшествующему периоду увеличилась на 19,4 % или 64563 тыс. руб. В то же время к концу 2009 г. произошло снижение себестоимости продукции на 8,9 % или 26289 тыс. руб. Валовая прибыль на конец 2009 года составила 99889 тыс. руб., что на 38274 тыс. руб. (62,1 %) больше 2008 года (рис. 5, Приложение 3).

 

Рисунок 5 – Основные экономические  показатели деятельности, 2008-2009 гг., тыс. руб.

 

Существенное влияние на величину прибыли до налогообложения и  чистой прибыли оказало увеличение процентов к уплате на 208,6%. Однако, не смотря на эти изменения, прибыли  до налогообложения увеличилась  на 29302 тыс. руб. (268,2 %), чистая прибыль  увеличилась практически в 4 раза (на 21767 тыс. руб.). В 2009 году произошло также повышение рентабельности продаж по прибыли от реализации на 7,7 % (рисунок 6).

 

Рисунок 6 – Динамика показателей  прибыли ООО «Мечел-Сервис», 2008-2009 гг., тыс. руб.

Далее проанализируем объемы продаж металла за 2008-2009гг., (таблица 8, 9, рисунок 7,8,9).

 

Таблица 8 - Объем продаж металла в 2008г., тн.

Месяц	Наименование, тн
	Арматура	Кач. прокат	Листовой сортамент	Нержавеющий сортамент	Бухты	Канат	ВР-1
Январь	2370	37,5	100	8,5	50	2	62
Февраль	2524	35	89	10	50	2	55
Март	2638	50	117	10	70	5	70
Апрель	3325	55	122	12	77	5	77
Май	3345	45	121	20	73	5	65
Июнь	3662	53	119	18	68	5	100
Июль	3992	79	121	28	109	10	78
Август	3922	98	125	22	120	10	118
Сентябрь	3772	129	133	29	128	10	145
Октябрь	3685	108	128	23	132	10	149
Ноябрь	3520	75	134	17	100	5	125
Декабрь	3302	65	122	18	97	5	118