Анализ внешней и внутренней среды на примере ЗАО «Аптечная сеть 36,6»

Обычно к ним относят:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• превалирование передней или задней интеграции;
• легкость входа и выхода;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• требования к капиталу;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ фармацевтического  рынка.

Объем коммерческого рынка ГЛС  в ценах закупки аптек в  июле 2008 г. вырос на 4,5% по сравнению с июнем 2008 г. и составил 13,3 млрд. руб. (с НДС), что на 27% больше, чем в июле 2007г.

Средняя стоимость упаковки ГЛС  на коммерческом рынке России за последний месяц выросла на 2,9% по сравнению с прошлым месяцем и составила 41,54 руб.

Согласно индексу Ласпейреса в  июле 2008 года по сравнению с июнем 2008 года цены в рублях выросли на 0,5%. По сравнению с декабрем 2007 года рост цен составил 5,5% в рублях, в долларовом выражении на 11%, при этом по наиболее востребованным препаратам (ТОП-100) в июле 2008 года цены выросли больше: на 7,5% в рублях. Фактор роста цен – один из основных факторов роста рынка в 2008 году. Инфляция за 7 месяцев превысила годовую за 2007 год почти в 1,5 раза.

Структура рынка по ценовым категориям в июле 2008 года по сравнению с  июнем 2008 года изменилась в пользу дорогих  препаратов. Наиболее емкими остаются сегменты препаратов с ценой от 50 до 150 руб. за упаковку (32,2% рынка) и от 150 до 500 руб. за упаковку (34,4%). Доля сегмента до 50 руб. продолжает снижаться (18,7%).

В июле 2008 года большинство препаратов продающихся на рынке являлись отечественными (68% натурального объема рынка), однако вследствие того, что препараты  отечественного производства значительно дешевле импортных, то в стоимостном выражении они занимают 23%.

Коммерческий сегмент рынка  в июле 2008 года представлен на 56% рецептурными препаратами и на 44% безрецептурными.

Рейтинг фирм по стоимостному объему продаж возглавляет компания Sanofi-Aventis, на втором месте — Berlin-Chemie/A.Menarini/, на третьем месте — Фармстандарт. Доля Фармстандарта снижается, вследствие снижения продаж ведущего препарата компании Арбидол. Это привело к снижению места Фармстандарта в рейтинге.

Профиль рынка и ключевые факторы успеха.

Третий этап анализа внешней  среды – определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке – специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.

Ключевыми факторами  успеха на фармацевтическом рынке являются: наличие лекарственных средств и изделий медицинского назначения, покупательская способность, пропускная способность аптеки.

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического  анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

Ключевые факторы  успеха меняются при переходе от одной  области к другой, а также с течением времени  в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

 

3. Стратегический  анализ внутренней среды организации.

Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности.

Стратегия - образ организационных  действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и  долгосрочных задач (программ), определение  стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.3.1.

 

Оптимизация себестоимости и централизация  закупок в ЗАО «Аптечная сеть 36,6», возможные благодаря новой  системе дистрибуции, которая была запущена в 2006 году, существенно улучшают прибыльность компании. Основные плюсы имеющейся дистрибьюторской сети:

• Фокус на централизацию закупок
• Нацелена на снижение логистических затрат и увеличение валовой маржи
• Позволит 36,6:
• Получать лучшие условия по закупкам
• Увеличить маржу в регионах
• Расширить распространение CTM
• Увеличение маржи EBITDA на 1,3-1,4% в год в течение 2008-2011 годов.

Схема дистрибьюторской сети ЗАО “Аптечная  сеть 36,6” представлена на рисунке 3.2.

 

Рис.3.2. Схема дистрибьюторской сети ЗАО “Аптечная сеть 36,6”

Основные положения маркетинговой  стратегии:

• Фокус на розничный сектор, непрофильные бизнесы - источник финансирования
• Решить ситуацию с долговым финансированием
• Радикально улучшить ситуацию в БЕ Москва и слабо развитых регионах
• Установить и укрепить лидерские позиции на российском рынке продажи товаров для красоты и здоровья:
• Достигнуть >15% рыночной доли в течение 5 лет
• Обеспечить прибыльный рост Компании
• Достигнуть прогресса в централизации закупок

Основные положения стратегии  развития представлены в таблице 1.

Таблица 1

Таким образом, компания имеет устойчивые позиции на российском фармацевтическом рынке и огромный потенциал для развития.

Анализ  конкурентоспособности.

Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы.

Вопрос «кого считать прямым конкурентом?», порой достаточно сложен. Часто в их качестве попросту рассматривают все аптеки поблизости. Такой подход бывает оправдан, если речь идет о нескольких аптеках с примерно одинаковой невысокой проходимостью, например в «спальном» районе.

Но если расположенные рядом аптеки сильно различаются по проходимости, они - прямые конкуренты только отчасти: лишь небольшая часть транзитных посетителей, движущихся мимо «проходимой» аптеки, захочет посетить аптеку «на отшибе», даже если она находится совсем недалеко. Общим для таких двух аптек является только местное население, которое нередко (особенно в центре города) составляет лишь 10-20% посетителей аптеки с высокой проходимостью.

Иногда вполне оправдано говорить о прямой конкуренции между аптеками, находящимися на расстоянии многих километров друг от друга, но на пути одного и того же транзитного потока. Например, эта ситуация может возникнуть между аптеками, находящимися вблизи начальной и конечной станций одной и той же «ветки» метро.

В российской практике нельзя попросту «подстраивать» свои цены к ценам прямых конкурентов, исходя из сравнительной оценки своего местоположения. Это может привести к значительным потерям. Сравнительную гипотезу о разумной цене (выше или ниже, чем у определенных конкурентов) следует рассматривать только как исходную точку для дальнейшего итерационного «нащупывания» оптимального ценового уровня.

Также транзитные посетители не очень чувствительны к ценам, но крайней мере, значительная их часть не ориентирована на скрупулезное сравнение цен. Это дает возможность «проходимым» аптекам в ситуации, когда у конкурентов неадекватно занижены цены, устанавливать свои цены на существенно более высоком, соответствующем потенциалу рынка уровне.

Полезными для определения оптимальной цены индикаторами, характеризующими отношение клиентуры к ценам (эластичность спроса по цене), являются:

- отказы от покупки после  выяснения цены - значительное количество  таких отказов и тем более увеличение их количества обычно свидетельствует о целесообразности снижения цен и/или увеличения доли дешевых синонимов;

- позитивная реакция на предложение  в качестве альтернативы более  дорогих синонимов/аналогов - значительное количество таких случаев, и тем более увеличение их количества, обычно свидетельствует о целесообразности повышения цен и/или увеличения доли дорогих синонимов.

В противоположность «проходимым» аптекам, актуальная для большинства аптек с невысокой проходимостью стратегия обеспечения ценовой конкурентоспособности требует тщательного отслеживания цен локальных прямых конкурентов и в большинстве случаев установления своих цен на близком уровне.

С одной стороны, это обусловлено  тем, что местные посетители в отличие от транзитных, в гораздо большей степени ориентированы на поиск минимальных цен. С другой - аптеки с низкой проходимостью, находясь в более жестких условиях, обычно осуществляют достаточно реалистичную ценовую политику, случаи явного завышения цен встречаются не так уж часто.

Поэтому в большинстве случаев  цены аптеки с низкой проходимостью должны быть близки к ценам своих прямых конкурентов - других аптек с низкой проходимостью, находящихся в непосредственной близости (в пределах 0,5-1 километра). Существенное повышение цен относительно конкурентов возможно лишь в случае явных преимуществ в расположении (близости к зонам наибольшей плотности проживания, локальным центрам торговли и т. п.).

Особый случай - ценовая политика аптек с низкой проходимостью  в районах, относящихся к числу элитных, но платежеспособности. Поскольку их посетители не очень чувствительны к ценам, для таких аптек так же, как для аптек с высокой проходимостью, обычно целесообразна политика «снятия сливок».

Одним из потенциально важных факторов ценовой политики является также  популярность аптеки, которая создает  возможность ценового позиционирования на уровне выше цен аналогичных по размещению «нераскрученных» аптек.

SWOT матрица

Анализ сильных и слабых сторон фирмы представлен в таблице 2.

 

Таблица 2. SWOT- анализ ЗАО “Аптечная сеть 36,6”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается  в том, что сначала весь мир  делится на две части - внешнюю  среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

внешняя - внутреняя 

сила - слабость,

возможности - угрозы

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа  приведен на рис.3.3

 

Рис.3.3. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа.

SNW-АНАЛИЗ – это усовершенствованный  анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

PEST – анализ – это инструмент  анализа внешней среды, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.