Анализ и совершенствование мотивации сотрудников в ООО «Дятьковский хрустальный завод»

1) Период начальной карьеры  (вхождение в организацию, нахождение  своего места в ней) – 20 –  24 года. Основными мотиваторами этого периода являются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.

2) Этап, характеризующийся  стремлением личности заявить  о себе, достичь успеха, завоевать  признание в организации –  около 30 лет. Мотивационным фактором  является самостоятельность.

3) Фаза достижения высокого  профессионализма, упрочения занимаемого  в организации места – примерно 35 – 45 лет.

4) Фаза переоценки своих  достижений, значения проделанной  работы, возможных сомнений в  правильности собственного выбора  – между 50 и 60 годами. В этом  периоде возможно появление эгоистичных мотиваторов: путешествия, представительские мероприятия и т.д. Важными мероприятиями для поддержания мотивации на этой стадии являются:

систематическая проверка срока  работы персонала на одной должности  и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интервалом примерно в 5 лет. Горизонтальное продвижение на предприятии должно обладать определенным уровнем престижа;

обогащение содержания работы и расширение ее рамок;

активное структурное  планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);

систематическое развитие организационной  деятельности, ценность обучения и  творческого подхода;

реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная  часть эффективного управления, производственная демократия.

5) Стадия мастерства, когда  высококвалифицированный менеджер  концентрирует внимание на развитии  своих сотрудников. Проявляет  заботу о более молодых сотрудниках,  стремится к благополучию всей  организации, демонстрируя искусство  управления, после 60 лет до выхода  на пенсию.

Данная схема отражает некую усредненную схему профессионального  становления работника и выполняет  функцию полезного ориентира  в планировании карьеры и возможных  кризисных этапов. В качестве одного из наиболее серьезных кризисов рассматривается  так называемый "кризис середины служебной карьеры". Он приходится на временной отрезок между 35 – 40 годами. Основная отличительная черта  этого периода – осознание  человеком расхождения между  мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и материальными  достижениями – с другой.

Именно в этот период нередко  происходит переосмысление человеком  своей жизненной концепции, он освобождается  от иллюзий, осуществляя коррекцию  жизненных планов в сторону более  реалистической оценки желаемых результатов  и возможностей их достижения. В 20 или  в 30 лет человек может быть "подающим надежды" люди могут сказать о  нем: "Вот многообещающий молодой  артист, руководитель, психолог или  администратор". После 40 лет наступает  время исполнения обещаний. Человек  должен принять тот факт, что существуют как субъективные, так и объективные ограничения служебного и профессионального продвижения, и некоторым планам начального этапа карьеры не суждено реализоваться.

 

2.3 Предложение  по совершенствованию мотивации

 

В общей психологии направленность личности обозначает совокупность потребностей и мотивов, определяющих главное  направление ее поведения.

Для практического изучения направленности мотивационной сферы  человека мы использовали основные положения  теории Д. Мак-Клелланда, Р. Аткинсона и X. Хекхаузена, в которой рассмотрены две линии поведения, обусловленных различной направленностью личности: ориентация на достижение успеха и ориентация на избегание неудач. Факты, полученные в психологии, свидетельствуют о том, мотивации достижения успехов и избегания неудач являются важными и относительно независимыми видами человеческой мотивации. От них во многом зависит положение человека в обществе и карьерный рост личности. Отмечено, что люди со значительно выраженным стремлением к достижению успехов добиваются в жизни гораздо большего, чем те, у кого эта мотивация отсутствует или выражена слабо. Люди, мотивированные на успех, обычно ставят перед собой в деятельности положительную цель, достижение которой может быть однозначно расценено как успех. У таких людей в когнитивной сфере обычно присутствует ожидание успеха, они рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленной цели, связанная с этим работа вызывает положительные эмоции. Кроме того, для них характерна полная мобилизация всех ресурсов и сосредоточенность внимания на поставленной цели.

Вектор поведения индивидов, ориентированных на избегание неудач, имеет противоположную направленность. Цель, которую они ставят в деятельности, заключается в избегании неудачи. При этом человека, изначально мотивированного  на неуспех, характеризует неуверенность  в себе, боязнь критики, с работой  связаны отрицательные эмоциональные  состояния. В результате такой установки индивид оказывается не победителем, а побежденным

В процессе изучения мотивационной  сферы человека установлено, что  возможность профессионального  и карьерного роста является одним  из сильней их мотивирующих факторов. В связи с этим в число задач  системы управления, дятьковского хрустального завода необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала. В общем смысле под деловой карьерой понимается успешное продвижение области общественной, служебной, научной и других видах деятельности. Поскольку все они востребованы обществом, то и успешное продвижение в этих областях является общественно значимым явлением.

Если рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность, то карьера может быть определена как сознательно выбранный  и реализуемый путь должностного продвижения, стремления к намеченному  статусу(социальному, должностному, квалификационному), обеспечивающее профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии ; уровнем его квалификации.

Планирование карьеры  заключается в определении целей  ее развития и путей, ведущих к  их достижению. Реализация целей развития карьеры включает: 1) последовательность должностей, предшествующих целевой, на которых необходимо поработать; 2) мероприятия, участие в которых обеспечивает готовность профессионала к работе на конкретных должностях (участие  в учебных программах, стажировки и т.д.).

Планирование карьеры, рассматриваемое  в контексте интересов сотрудника, создает предпосылки для того, чтобы:

оптимизировать его профессиональный рост, позволяя специалисту, заблаговременно включится в программы переподготовки или повышения квалификации;

удовлетворить эго-мотивацию благодаря вовлеченности работника в планирование собственного профессионального маршрута;

внести некоторую определенность во временную перспективу работника.

Положительные моменты планирования карьеры, связанные с интересами организации, состоят в том, что  повышается лояльность и вовлеченность  работников; облегчается планирование подготовки и повышения квалификации; при внутриорганизационных перемещениях персонала обеспечивается учет профессиональных интересов работников.

Ключевым моментом в понимании  аспектов планирования карьеры является; ее рассмотрение в качестве варианта партнерского взаимодействия, складывающегося у работника и организации как системы, а также ее представителей – непосредственного руководителя и службы человеческих ресурсов.

Для более успешного управления карьерным ростом персонала дятьковского хрустального завода в качестве рекомендации было предложено изменить стратегию организации в отношении проблемы найма или развития сотрудников. Рекомендованный подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие, другие компании "взращивают" специалистов самостоятельно.

В условиях высоко конкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать сотруднику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение. Положительным фактором также является возможность развивать трудовой капитал, на основе созданных в организации правил. Профессиональный рост специалиста и, параллельно, его карьерное продвижение, позволяет организации в своих интересах использовать его знания, умения и навыки. Кроме того, привлечение специалиста на вакантную должность с использованием внешнего рынка труда необратимо связано с трудностями его адаптации новом месте, установлением отношений с новым коллективом и новым руководством. Этих проблем удается избежать, если специалист "выращен" в организации и соответственно, владеет гораздо большим объемом информации, чем взятый по найму.

Другое предложение, связанное  с управлением карьерным ростом персонала дятьковского хрустального завода, касается необходимости выработки некоторой стратегии в отношении внутриорганизационных перемещений персонала. Для этого необходимо сформулировать примерные схемы этих перестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений, выделить систему ключевых должностей организации (должностей, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации) и разработать процедуры выдвижения, и подготовки резерва на их; замещение, осуществлять аттестацию работников и организовывать в соответствии с планами карьеры их подготовку . Таким образом, работник ресторана в любой должности будет представлять свои возможности в плане развития деловой карьеры, знать необходимые требования к специалисту перспективной должности и так планировать свой профессиональный и личностный рост, чтобы максимально соответствовать этим требованиям.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Экономическая эффективность  любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые  преследуются, в их основе – потребности, интересы, стимулы субъектов труда. Методология их образования и  функционирования глубоко и всесторонне  исследована. Однако из подобной мотивационной  схемы, как правило, выпадает оптимальный экономический результат (при получении которого они и реализуются), что нелогично. В период экономического спада поведение многих предприятий и организаций определяет мотивация с отрицательной обратной связью ( из-за снижения производственных результатов не только снижаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объем). Поэтому владельцы и менеджеры предприятий, чтобы не оказаться раздавленными кризисом, вынуждены пересмотреть систему мотивации на основе установления динамичных положительных обратных связей.

Таким образом, поступают  и в развитых рыночных экономиках. Отличие в том, что сегодня  экономические стимулы имеют  наибольшую ценность для российских работников, так как их поведение  во многом зависит от удовлетворения первичных потребностей, тогда как  в западных странах на первый план выходят потребности другого  уровня (уважение коллег, продвижение  по службе, самоуважение). Т.е. те, которые  еще 10 лет назад были приобретенными для миллионов россиян, и вновь  станут такими, как только в стране начнется экономический рост. Организация  заработной платы в системе управления персоналом призвана обеспечивать мотивацию  трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих  коллективных показателей работы.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Веснин В.Р. Менеджмент.6 учеб.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2007.-504с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Д.А.Аширов.-М.: Проспект,2009.-432с.

3. Багиев Г.Л. Маркетинг [Текст]: учебник / Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич.-СПб.: Питер,2010.-576с.: или.-(Учебник для вузов).

4. Багирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Текст]: учебное пособие / Г.Х.Багирова.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2009.-439с.

5. Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов.-М.:Магистр: ИНФРА-М,2010.-576с.

6. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2010. – С. 105.

7. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2009.