Административное управление и менеджмент, основные черты и особенности

Менеджмент как функция (вид деятельности) – это формирование структуры организации, а также  обеспечение всем необходимым для  ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др., создание условий для формирования такой  культуры внутри организации, которая  характеризуется высокой чувствительностью  к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации  ценностям.

Рис. 1.1. Графическое представление  сущности и содержание понятия "Менеджмент"

Менеджмент как процесс  определяет собой интеграционное событие, с помощью которого профессионально  подготовленные специалисты формируют  организации и управляют ими  путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента  предполагает выполнение функций планирования, организации, мотивации и контроля, осуществляя которые менеджеры  обеспечивают условия для производительного  и эффективного труда занятых  в организации работников и получение  результатов, соответствующих целям.

Менеджмент как орган  или аппарат управления современных  организаций является составной  частью любой организации и ассоциируется  с понятием ее менеджмента. Главная  задача людей, занятых в этом аппарате - эффективное использование и  координация всех ресурсов организации  для достижения ее целей.

Менеджмент как собирательное  от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Чтобы люди, работающие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры должны постоянно  взаимодействовать с ними и создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.

Менеджмент как наука  направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более  полезным, и более эффективным. В  определении менеджмента как  науки подчеркивается важность упорядоченных  знаний об управлении. Они позволяют  не только своевременно и качественно  управлять текущими делами, но и  прогнозировать развитие событий и  в соответствии с этим разрабатывать  стратегию и политику организаций. Они служат опорой при постановке задач и при осуществлении  управленческой практики. Поэтому наука  управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.

Менеджмент как искусство  управления базируется на том, что организации  – это сложные социально-технические  системы, на функционирование которых  воздействуют многочисленные и разнообразные  факторы внешней и внутренней среды. Самый главный фактор –  это люди, учет которого требует  не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным  характером, имеет свою систему ценностей  и мотивы к труду. Поэтому менеджмент рассматривается как искусство, которое, подобно медицине или инженерному  делу, должно опираться на лежащие  в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы. Такой подход позволяет  соединить науку и искусство  управления в единый процесс, требующий  не только постоянного пополнения научных  знаний, но и развития личностных качеств  менеджеров, их способностей применять знания в практической работе.

2.1. Особенности Российского менеджмента

В течение многих десятилетий  российское общество было фактически изолировано от остального мира. Ситуация принципиально изменилась с исчезновением  монополии внешней торговли и  открытием российского рынка  для западных фирм. Российские предприятия, вообще не знавшие, что такое конкуренция, в течение короткого времени  были вынуждены адаптироваться к  конкурентной среде, причем действующими агентами в ней оказались не только они сами (т. е. предприятия примерно одного технологического и управленческого  уровня), но и мировые лидеры в  производстве соответствующих товаров. Большинство российских предприятий  этого испытания не выдержало.

"Открытие" советской  экономики показало неэффективность  ее следующих компонентов:

– технологического – использование  устаревших технологий привело к  тому, что, с точки зрения максимизации конечного эффекта, сырье, добываемое в России, зачастую выгоднее вывезти  за рубеж, обработать там и ввезти обратно в виде готового продукта, чем перерабатывать на месте;

– структурного – отраслевая структура производства не отвечает современным потребностям, т. е. мощности многих предприятий в том виде, в котором они существуют, уже  никогда не будут востребованы, а, с другой стороны, значительная часть  продукции, которая востребована внутренним рынком, в стране не производится вообще, так как нет соответствующих  мощностей;

– управленческой – управленческие структуры бывших советских предприятий  оказались совершенно не способны функционировать  в новых для них рыночных условиях.

Закономерным следствием этих обстоятельств, стало обвальное сокращение внутреннего производства и почти полное прекращение инвестиций в Российскую экономику.

Вместе с тем, перспективы  развития российской промышленности отнюдь не безнадежны. Внутренние резервы  ее развития в действительности достаточно велики. В чем они заключаются?

Если обратиться к инвестиционным проектам, подготовленными крупными и средними предприятиями Сибири для представления в различные  международные финансовые институты, то вне зависимости от их отраслевой принадлежности (будь то предприятия  машиностроения, строительства, пищевой, угольной или медицинской промышленности) большинство проектов имеют хорошие  показатели эффективности3. Внутренняя норма доходности колеблется в интервале  от 40 до 60%, а в ряде случаев заметно  превышает эти показатели. Сроки  окупаемости инвестиций (недисконтированные) сильно зависят от конкретного проекта и находятся в диапазоне от 1 года до 6 лет (дисконтированные – на 1-2 года больше). Остаток финансовых средств на счету предприятий после всех выплат, в том числе кредита и процентов по нему (ставка кредита бралась на уровне среднерыночной) на протяжении всего периода положительный.

Предлагаемые предприятиями  проекты в большинстве случаев  являются технической модернизацией  действующего производства или его  более или менее глубокой реконструкцией. О новом строительстве речь почти  не идет. Обычно предприятия стремятся  адаптировать имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или  к тому, как эти потребности  понимает генеральный директор). Эта  адаптация происходит за счет попытки  введения в технологический процесс  отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами  либо с точки зрения объемов выпуска, либо (что чаще) не позволяют выпускать  продукцию с качеством уже  достигнутым конкурентами.

Таким образом, уже на стадии принятия решения об осуществлении  инвестиций видна определенная ущербность в стратегии развития предприятий: задача замены старой технологии на новую ставится в редчайших случаях. Директор среднего российского предприятия хорошо понимает, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены поколений техники, инвестора для более или менее крупной инвестиционной программы он все равно не найдет. Поэтому приходится довольствоваться малым – надеждой на максимально дешевые "косметические" преобразования. Обращает на себя внимание и тот факт, что объемы предполагаемых к привлечению инвестиций сопоставимы с величиной амортизационных отчислений предприятия, т. е. речь идет о поддержании простого воспроизводства, но не за счет ресурсов предприятия (как это должно бы быть), а уже за счет средств внешнего инвестора. Но даже эти "микроинвестиционные программы" реализовать удается немногим.

Это свидетельствует о  том, что руководство многих (если не большинства) российских предприятий  до сих пор пытается решать новые  проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики успех деятельности предприятия зависел от того, удалось "пробить" фонды (на капитальные вложения, сырье, иные ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местном уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но стратегические пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. Будущее российской промышленности – в кардинальном изменении подходов к менеджменту.

Нельзя сказать, что руководители предприятий не понимают этого. Не случайно главную угрозу еще во время приватизации российский директорат видел именно в том, что придет новый "хозяин" и уволит прежних руководителей. Хотя вряд ли новый собственник захочет  избавиться от хорошего специалиста. Но для российских управленческих структур, вошедших в рыночную экономику со знаниями и опытом, малопригодными для функционирования в этой среде, и повышенной склонностью винить в своих бедах кого угодно, но только не собственное неумение вести  бизнес, этот тезис особенно актуален. В среде высшего менеджмента  российских предприятий не принято говорить, что в настоящее время вывод предприятия (а,в перспективе и российской промышленности) из предбанкротного состояния зависит в значительной степени от квалификации его управленческой команды, а не только от проводимой правительством экономической политики.

В России сложилась специфическая  ситуация с кадрами. Специалисты  среднего звена обладают хорошими инженерными  знаниями, но почти совсем не понимают законов функционирования предприятия  в рыночных условиях. Поэтому инженерные решения доминируют над экономическими. Понятно, что без инженерной мысли предприятие не может развиваться, но доминирование этой "мысли" зачастую приводит предприятие к банкротству. Не случайно "прогрессивному" инженерному корпусу в западных компаниях в качестве баланса противостоит достаточно консервативный финансовый менеджмент.

В настоящее время на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при  составлении бизнес-плана (если, конечно, он разрабатывается в соответствии со стандартами, принятыми в мире). Чем хуже организовано предприятие, тем сложнее найти необходимые  для бизнес-планирования данные. Необходимая для этого информация рассредоточена по всем подразделениям, обрабатывается (если вообще обрабатывается) в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность и организован так, чтобы в первую очередь "удовлетворить" налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования. Так, весьма показателен пример расчета себестоимости продукции на производстве. Руководители плановых служб прямо признают, что основная задача их расчетов – показать безубыточность производства отдельных видов продукции (в противном случае на предприятие со стороны налоговой инспекции будут наложены серьезные санкции). Как правило, это делается за счет отнесения части издержек при производстве одних видов продукции на другие. Понятно, чем грозит принятие решения о расширении производства того или иного вида продукции, основанное не таком расчете.

Очевидно, что руководитель предприятия получает несистемную, заведомо искаженную информацию. Обоснованные решения на перспективу на этих данных принимать действительно не просто. Поэтому руководитель (как правило, не кончавший никаких бизнес-школ, да и с базовым образованием, зачастую далеким от экономического) вынужден руководствоваться в основном интуицией и собственным пониманием условий и перспектив развития предприятия. Он "просчитывает" возможные последствия своего решения либо вообще в уме, либо расчеты вполне умещаются на одном листке. Не случайно западные фонды, имеющие желание осуществить инвестиции в России, из десятков, если не сотен предприятий выбирают единицы, с которыми в принципе о чем-то можно пытаться договариваться. До реальных инвестиций дело доходит вообще в уникальных случаях.

Обработка первичной информации в соответствии с четко поставленными  целями быстро выявляет реальные проблемы предприятия. В первую очередь это  неумение продавать свою продукцию  и безграмотное материально-техническое  снабжение. В основе первой проблемы лежит убеждение, что потребитель  должен искать необходимую ему продукцию, а не продавец – потенциального потребителя. В основе второй – также "реликт" социалистической экономики: чем больше запас, тем лучше. Сотрудники отдела маркетинга без труда "объяснят", почему на складе скопились большие  запасы нереализованной.продукции и почему за отгруженную уже продукцию в обозримое время ждать оплаты не приходится. Снабженцы же на отдельных (достаточно ярких) примерах докажут, что по-другому вести себя в современной ситуации просто невозможно.

Не обсуждая эти проблемы по существу, отметим, что следствием их являются гигантские сроки оборачиваемости  и соответствующие им размеры  оборотного капитала. В связи с  тем, что на не слишком успешно  работающих предприятиях оборотный  капитал в значительной степени  формируется за счет привлеченных под  рыночный процент средств, нетрудно представить, во что обходится предприятию  такая стратегия. Расчеты показывают, что сокращение оборачиваемости  буквально на несколько дней уменьшает  потребность в заемных ресурсах в размерах, во многих случаях сопоставимых с величиной кредита, ради которого рассчитывается бизнес-план.

Не столь очевидные, но также немалые резервы повышения  эффективности функционирования предприятия  заключены в производстве. Главный  инженер любого завода расскажет, сколько  воды утекает в землю и канализацию, сколько тепла (холода) бездарно теряется, электроэнергии расходуется впустую, не говоря уж о материалах, инструментах, потерях на брак. Нередко можно  услышать грустную историю о том, как однажды на дирекции удалось  утвердить положение о премировании работников за экономию ресурсов, но когда  доходы за экономию приблизились по размерам к зарплате, положение было "забыто", а появившиеся деньги – истрачены  на "более срочные" нужды. Нет  необходимости говорить, что стремление сокращать потери быстро пропало.