Адаптация персонала на рабочем месте

 

2.4 Анализ состава персонала

 

На предприятии работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке.

Оплата труда производится по сдельной форме для сборщиков жалюзи, это помогает выплачивать сумму адекватную затраченным усилиям и полученным результатам. На предприятии бухгалтерия занимается вопросами оплаты труда, используется система программ "1С:Предприятие", позволяющая автоматизировать бухгалтерский и налоговый учет.

 

Таблица 2.4

Характеристика персонала ОАО «Фатан»

Показатель	Значение
Численность персонала	14 человек
Количество мужчин/женщин	Мужчин - 6 человек Женщин - 8 человек
Возрастная структура	До 30 лет - 10 чел.  Предпенсионный возраст - 3 чел.  Пенсионный возраст - 1 чел
Образование	Начальное профессиональное - 1 чел. Среднее профессиональное - 5 чел.  Высшее - 8 чел.
Работа в ОАО «Фатан»	Менее 1 года - 5 чел.  Менее 2х лет - 4 чел.  Менее 3х лет - 1 чел.  Менее 5 лет - 2 чел.  Более 5 лет - 2 чел.

 

Итак, из таблицы видно, что большую часть персонала составляют работники до 30 лет, в большинстве работающие в организации менее 2х лет. Соотношении работников по качеству образования примерно одинаково.

При оценке уровня организации управления в ОАО «Фатан» используют коэффициент стабильности кадров (Кск): [10]

 

, (6)

 

где Р'ув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.

ОАО «Фатан»- стабильное предприятие и за два года случаев увольнения по собственному желанию – 1. Среднесписочная численность работников за 2013 год (Р) – 14, из них непосредственно в 2012 году принято Рп - 2.

Коэффициент приема кадров (Kпк) в ОАО «Фатан»= 2:14*100% =14,2 %.

Коэффициент стабильности кадров (Кск) ОАО «Фатан» равен 0,71, то есть очень высокий.

Таблица 2.5.

Коэффициенты движения кадров

№ п/п	Наименование коэффициента	Полученный результат
1	Коэффициент стабильности кадров (Кск)	0,71
2	Коэффициент приема кадров (Kпк)	14,2 %
3	Коэффициент текучести кадров (Ктк)	7,14 %
4	Коэффициент выбытия кадров (Квк)	7,14%

 

Коэффициент текучести кадров (Ктк) равен 1/14*100%=7,14 %, что ниже коэффициента приема кадров (Kпк) в два раза

 

2.5 Анализ адаптационного процесса в ОАО «Фатан»

 

Успешность адаптации зависит от характера производства, его среды и самого работника. Чем это среда сложнее, больше отличается от обычного на предыдущем месте работы, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, конечно, имеет начало и конец. С организационной точки зрения выделяют несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления продолжительность один месяц. За это время сотрудник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом.

На третьем периоде проходит постепенная интеграция в организацию. Важную роль в эффективной адаптации новых работников играет руководитель, который проводит предварительную беседу с работниками, чтобы они хорошо встретили нового сотрудника, назначает опекуна, изучает состояние материальных условий труда. В течение первой недели желательно, чтобы руководитель ежедневно встречался с новым сотрудником, интересовался его успехом, трудностями. Это позволит руководителю в течение месяца узнать сильные и слабые стороны нового работника, взаимоотношения в коллективе, его внешний вид.

Кроме адаптации человека к рабочему месту, целесообразна и адаптация работы к человеку. Это предусматривает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации (подразделения) и распределения трудовых функций и конкретных задач с учетом способностей и особенностей характера работников; индивидуализации системы мотивации.

Большинство людей в первые дни работы всего опасаются, что они не справятся с новой работой, должностью; боятся показать свою некомпетентность; неумение найти общий язык с коллегами, руководителем, потерять работу или перспективу продвижения. Поэтому первые задачи новому работнику должны быть не очень простыми, но и не слишком сложными, чтобы он смог выполнить их и получить удовольствие.

На начальном этапе новому сотруднику важно спокойно присмотреться, понять расстановку сил, изучить неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителей; не участвовать в любых конфликтах; четко соблюдать субординацию; выбрать правильный тон в общении с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Для молодого специалиста »период адаптации осложняется при условии некомпетентности первого руководителя, который, вместо помощи, пытается оказать различные препятствия.

Наиболее сложной с социально - психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель на голову выше коллектива, то коллектив не может принять его требований, и руководитель останется в положении "генерал без армии", в противном случае коллектив будет «стадо без пастуха». Процесс вхождения осложняется еще и в том случае, когда предыдущий руководитель остается в коллективе на более высоком уровне. С новыми подчиненными в начале не всегда можно найти общий язык по мере их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, поэтому требуется некоторое время для изучения коллектива.

Подчиненные тоже хотят многое узнать о новом руководителе:

• долго ли он хочет здесь работать;
• которые его человеческие качества;
• можно с ним работать; который его послужной список;
• как он получил эту должность;
• его связи, его стратегия действий.

В экономической литературе выделяют несколько стратегий, которые может выбрать руководитель, а именно:

Ожидаемая, суть которой заключается в постепенном всестороннем изучении ситуации, проблем организации, подразделения, особенностей работы предшественника. Руководитель характеризуется повышенной осторожностью, детально изучает состояние работы организации, и только после этого начинает активно действовать (обычно не ранее, чем через 100 дней).

Критическая - основывается на оценке действий предшественника как негативных, а окружающих - как неспособных, и желании все сразу привести в соответствие с нормами. Это, как правило, приводит к полному провалу.

Традиционная - предусматривает действия по правилам и способам, которые установил предыдущий руководитель.

Рациональная - выбор нескольких направлений действий с целью решения основных проблем в течение 4-8 недель, что приводит к улучшению состояния в организации. Эта стратегия может принести успех новому руководителю, показать его умения.

В процессе внедрения рациональной стратегии нужно постоянно учить подчиненных работать по-новому, ставить им конкретные цели, в сложных условиях не теряться, помня, что сила инерции достаточно большой.

Следует помнить, что подчиненные и руководители разных уровней имеют свои интересы, поэтому изменения, которые проводятся, не должны быть достаточно резкими, и не создавать опасностей работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам рекомендуется дать понять, что их интересы при всех изменениях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Возникают сложности адаптации, связанные с тем, что члены коллектива сравнивают нового руководителя с предыдущим, с его стилем руководства. Если предыдущий был «суперзвездой», то адаптация будет происходить сложно.

Если новый руководитель долгое время был в «тени» своего предшественника, ему легко усвоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привыкания к роли «второго» в своих и чужих глазах, и отсутствие на первых порах уважения со стороны предыдущих коллег.

Новый руководитель может добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры. Процесс адаптации часто может сопровождаться стрессом. Стресс - это особый нервное состояние человека, который может возникнуть в результате того, что реальная действительность окружение не соответствует ожидаемой. Такая разница вызывает неприятные ощущения и может стать причиной нервно - психического срыва.

В литературе различают несколько видов стресса:

• физиологический, вызванный высокой нагрузкой;
• психологический, обусловленный сложными отношениями с коллегами;
• информационный, который возникает вследствие недостатка, большого количества или отсутствия систематизации жизненно важной информации;
• управленческий, обусловленный высокой степенью ответственности за последствия принимаемых решений;
• эмоциональный, который наиболее проявляется в ситуациях угроз, страха или неожиданной радости.

Основными источниками стрессовых ситуаций принято считать:

• особенности трудового процесса (ритм, монотонность, отсутствие перерывов, однородность);
• составляете человека в организации (высокое - связано со значительным нервным и физическим нагрузкам, низкое - с не престижностью, плохими условиями труда, неудовлетворенностью заработной платой);
• служебные конфликты, неблагоприятный психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи , плохие отношения с руководителем;
• трудности в соответствии семейных и служебных отношений.

Во многих случаях наблюдается комплексное воздействие нескольких факторов.

В период стресса организм мобилизует все свои силы для сопротивления, который продолжается до тех пор, пока сила действия стресса не превысит возможности сопротивления. В противном случае происходит истощение сил.

Для управления стрессами нужно детально проанализировать ситуацию, выявить факторы, которые его порождают, и определить те, которые поддаются целенаправленному воздействию. После этого нужно разработать меры смягчения или ликвидации действия этих факторов (обогащение содержания работы, улучшение условий труда, ротация должностных лиц).

Снять стресс можно с помощью психологических методов:

• волевой контроль за состоянием своего организма с помощью различных упражнений, рекомендованных врачом;
• осознание изменения процессов восприятия и оценки ситуации (избегание отрицательной информации, ее освещение, восприятие обстоятельств такими, какие они есть, и т. д.);
• эмоциональную разгрузку при помощи сна, слез, общения с коллегами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы

 

Успешность адаптации зависит от характера производства, его среды и самого работника. Чем это среда сложнее, больше отличается от обычного на предыдущем месте работы, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, конечно, имеет начало и конец. С организационной точки зрения выделяют несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления продолжительность один месяц. За это время сотрудник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом.