Система управления персоналом в современной организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ……………………………………………………..5-27

Глава 1. Назначение и эволюция служб управления персоналом в организациях………………………………………………………………………………...5

Глава 2. Цели  и этапы создания службы УП………………………………...…...9

2.1 Этапы развития службы УП  в зависимости от уровня развития  организации………………………………………………………………………………....9

2.2 Размер службы УП в зависимости  от отрасли деятельности организации...12

2.3 Размер и значение службы  УП в различных странах………………………..14

Глава 3. Функции и задачи, выполняемые службой УП………………………...17

3.1 Направления работы службы  УП……………………………………………..17

3.2 Типичные и инновационные  функции службы УП………………………….18

Глава 4. Концептуальная организационная структура службы УП………….22

4.1 Структура службы УП: модель  структурирование по группам  (категориям) сотрудников………………………………………………………………………………..22

4.2 Структура службы УП: модель  структурирование по функциям  работы с персоналом………………………………………………………………………………....23

4.3 Структура службы УП: референтная модель………………………………...24

4.4 Комбинационные варианты структур  УП в организации…………………...25

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………….28-29

Глава 5. Сравнительный анализ организационных структур служб УП газодобывающих компаний………………………………………………………………28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….30

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………….32

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………34

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня все  чаще на предприятиях возникает новое  подразделение – служба управления персоналом. Прежде в организациях были отделы кадров, которые обычно состояли из 2-3 человек и в их обязанности входил учет кадров, а теперь в службах управления персоналом работает 15 и более человек, и в их функции входит планирование, организация работы персонала, координация его действий, учет и контроль кадров, аттестация, переобучение и повышение квалификации персонала, набор, отбор, расстановка кадров, адаптация и другие. Так как служба многочисленна и выполняет различные функции, то поэтому на предприятиях все чаще встает проблема ее эффективного управления. Эту и другие проблемы помогает решать правильный выбор организационной структуры службы управления персоналом.

Цель данной работы: определить и понять принципы действия служба управления персоналом в современной организации.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Изучить назначение и эволюцию служб УП 
2. Выявить цели  и этапы создания службы УП в организациях
3. Определить функции и задачи, выполняемые службой УП в организациях
4. Показать место службы управления персоналом в организационной структуре различных организаций
5. Сравнить организационные структуры служб УП на газодобывающих предприятиях

Курсовая работа состоит из введения, теоретической  и практической части, пяти глав и  заключения.

Курсовая работа выполнена на кафедре экономики  труда и управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Глава 1

НАЗНАЧЕНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ СЛУЖБ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Эволюция кадрового  менеджмента тесно связана с общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и технологий.

Вся история  управления персоналом как отрасли  науки может быть рассмотрена начиная с 1900 г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области деятельности.

До того времени  функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который  до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

В научной литературе представлены различные точки зрения на развитие кадрового менеджмента. Кибанов А.Я. отмечает, что корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества.

На разных стадиях  развития производственных отношений  и экономического роста использовались разные виды управления трудом.

Ремесленный труд представлял собой простую форму  управления деятельностью работника. Задачи управления трудом в тех условиях заключались в поддержании сложившейся  организации труда, системы оплаты и режима работы, осуществлении надзора  и контроля за исполнителями.

Технократическое  управление трудом базируется на принципах  разделения труда и специализации  работников. Происходит выделение управленческого  труда. Формируется теория «научного  управления».

По мнению ряда исследователей, теория «научного управления»  совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими  ресурсами в частности данная теория утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, которые позволяют повысить эффективность производства и производительность. В основе этих методов лежали разделение труда и глубокая специализация сотрудников.

На рубеже 1900-х  годов часть функций управления персоналом (в первую очередь, найм и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 20-х годах подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В 30-е годы работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В 30—40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договора, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе становления  служб управления персоналом возникали  новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий  по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 50—60-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая  реконструкция производства, распространение  электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 70-х  годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности  трудом, высокая текучесть и абсентеизм (самовольный невыход на работу - прогул). Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность  персонала в производстве. Появился интерес работников к участию  в управлении, начался процесс  демократизации управления. В течение 70-х годов многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности  организации, значение которого быстро возрастает.

В 70—80-е годы кадровые службы наряду с оперативным  планированием начинают заниматься перспективным, долговременным планированием  трудовых ресурсов. Участие кадровой службы в формировании стратегического  управления организации становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений  сложных социально-экономических  проблем. В этот период внедряются новые  методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и  персонала. Инновационные подходы  к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее  время службы управления персоналом организаций решают сложные и  многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные  подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического  планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов¹.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

ЦЕЛИ  И ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Этапы развития службы УП  в зависимости от уровня развития  организации

Этап 1.

Численность: до 10 человек. Компания только начинает свою деятельность и представляет собой группу единомышленников-энтузиастов; фирма больше похожа на компанию друзей, нежели на эффективную бизнес-единицу. Нет чёткой структуры и функционального распределения обязанностей, все занимаются всем.

В такой ситуации достаточно закономерно отсутствие HR-отдела и, соответственно, планов его развития. Люди нанимаются в случаях, когда никто из существующих сотрудников уже не состоянии выполнять дополнительный объём работ.

Этап 2.

Численность: 10-50  человек. В компании начинают активно развиваться коммерческие подразделения. Формирование структуры компании носит стихийный характер или отвечает представлениям владельца бизнеса — в основе этого процесса лежит необходимость выполнения текущих задач. Несмотря на приток новых людей, компания представляет собой большую семью. Это связано с тем, что набор персонала в основном ведут владелец компании или сотрудники, стоявшие у истоков бизнеса, а они в первую очередь обращают внимание на кандидатов, подходящих им по духу.

На данном этапе в компании появляется специалист по кадровому делу, отвечающий прежде всего за документарную часть работы с персоналом. Первичным отбором кандидатов (просмотр резюме) занимается кадровик и/или секретарь.

Этап 3.

Численность: 50-100 человек. На данной фазе для компании характерен авторитарный стиль управления. Происходит закрепление сложившейся структуры, которая зачастую организована вокруг конкретных людей и отражает исторически сложившееся в компании распределение обязанностей (например, один и тот же человек может отвечать за сбыт, закупки и производство или за финансы и маркетинг). Компания предпринимает попытки начать новые бизнес-проекты, распыляя тем самым собственные ресурсы. С притоком новых людей компания начинает утрачивать корпоративный дух. Сотрудники проявляют определённый формализм в подходе к своим обязанностям.

В компании появляются первые HR-специалисты. Помимо кадровой работы они занимаются активным поиском и подбором персонала, организацией и проведением собеседований, т.е. обеспечивают входящий поток кандидатов.

Этап 4.

Численность: до 200 человек. Бизнес компании достигает  таких размеров, что возникает  необходимость в его структуризации. Как правило, на данном этапе происходит реорганизация компании в соответствии с новыми реалиями, следствием чего является формирование чёткой функциональной структуры, введение планирования всех аспектов деятельности, формулировка корпоративных правил. Происходит формализация бизнес-процессов компании. Владельцы бизнеса начинают делегировать полномочия. Компания проявляет внимание к прибыли как к основному индикатору эффективности бизнеса.

Происходит расширение отдела персонала до двух-четырёх человек. Меняется подход в найме сотрудников: теперь компании нужны узкоспециализированные «инструменты» для выполнения конкретных задач. Таких сотрудников приглашают в компанию часто в ущерб корпоративному духу.

Этап 5.

Численность: 200-500  человек. Происходит окончательное  закрепление структуры компании и функциональное распределение зон ответственности. Владелец компании, как правило, отходит от операционного управления бизнесом, передавая его наёмным менеджерам. Формулируется стратегия компании, появляются чёткие приоритеты развития бизнеса и ясные критерии оценки эффективности, все подразделения работают на достижение общих целей.

Стратегия может  быть сформулирована и на более ранних этапах, но в таких случаях она обычно носит общий характер и деятельность компании не всегда соответствует прописанным в ней принципам. На пятом же этапе развития наличие детализированной стратегии, которой подчинена вся деятельности компании, становится вопросом жизни и смерти.

Компания начинает систематизировать работу по оптимизации издержек. Организация максимально ориентирована на своих потребителей. С ростом компании главной становится проблема неэффективного использования человеческих ресурсов: снижается эффективность труда, сотрудники работают только с 9.00 до 18.00 с обедами и перекурами по расписанию.

Собственно только на этом этапе в компании появляется подразделение по управлению человеческими ресурсами, в обязанности которого входят не только кадровая работа и подбор персонала, а также адаптация новых сотрудников, разработка мотивационных схем и программ по развитию персонала, отслеживание эффективности труда.

На данном этапе в компании начинаются процессы по выстраиванию внутрикорпоративных коммуникаций. В большинстве случаев такая инициатива исходит от HR-менеджеров, но топ-менеджмент встречает эту идею в штыки, т.к. обычно её необходимость не обосновывается с точки зрения экономической эффективности.