Классификация методов консультирования

 Метод беседы

Существуют различные варианты использования этого метода. Остановимся на рекомендациях, которые даются в книге «Управленческое консультирование» под редакцией М.Кубра:

·Необходимо тщательно подготовиться к беседе. Нужно продумать: с кем должна быть проведена беседа, какую именно информацию можно получить от данного человека, где необходимо провести беседу, чтобы эффект от нее был наибольшим, когда проводить беседу.

·Перед началом беседы обязательно нужно попросить разрешение на запись её содержания. Вполне возможно, что респондент (то лицо, с которым проводится беседа) согласится предоставить информацию, но захочет подстраховаться и не согласится на запись.

·Во время беседы не рекомендуется перебивать респондента, критиковать те суждения, которые он высказывает.

·Рекомендуется вести подробную запись беседы. Это необходимо и для того, чтобы не забыть определённую часть информации. Но и для того, чтобы

продемонстрировать респонденту значимость самой беседы.

·Полученные сведения подвергаются первичной оценке. Определенная часть информации выделяется как достоверная, а определенная часть сведений выделяется, как требующая перепроверки.

·Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно, что

будут сделаны уточнения, исправления.

 

·Выразить благодарность за содействие.

Диагностическое интервью

В книге «Современная социология организаций»¹ Пригожин А.И. приводит иной вариант беседы (диагностическое интервью). Диагностическое интервью должно состоять их пяти частей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант (исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника). Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованность консультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать на положительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период «социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента, желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можно переходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.

При переходе ко второй части беседы (вопросы о проблемах организации и причинах проблем) возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое время респондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своего организационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации. Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулировать один и тот же вопрос.

Третья часть диагностического интервью посвящена способам действий по преодолению проблем. Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователю необходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами, которые даёт респондент. Возможно факты, оценки, суждения, которые высказывает респондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимума интеллектуального напряжения со стороны респондента. А потому необходимо оказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных, взвешенных суждений и оценок.

 «Давление» может быть осуществлено по-разному. Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент. Консультант может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая получена от других сотрудников организации.

Четвёртая часть беседы посвящена «позициям, существующим в организации. Под «позициями» подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга оценкой состояния организации и предположениями о способах развития организации. Информацию о «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.

Пятая часть диагностического интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о них необходимы консультанту, чтобы организовать с ними встречу. А также для того, чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.

Рекомендуется проводить не более 30 диагностических интервью. В противном случае начинается массовый повтор информации. В частности предполагается, что более разумно не «оберегать» источник информации. Наоборот, необходимо высказывать сомнения в тех оценках, которые дает респондент. Можно познакомить респондента с мнениями и оценками других лиц. Все это необходимо для того, чтобы «активизировать» собеседника, заставить его давать наиболее точные оценки.

Итак, к основным методам диагностики проблем относятся: метод изучения документов, позволяющий собрать наиболее достоверную информация; метод наблюдения, с помощью которого можно получить информацию о стиле праления, микроклимате, уровне авторитетов между работниками; метод беседы, с помощью котрого можно получить информацию от интересующих консультанта людей.

Методы мотивации

Как известно, без хорошего руководителя ни одна компания не сможет добиться успеха. В наше время наблюдается следующая тенденция: менеджер старается создать такую систему мотивации, которая не требует его постоянного вмешательства. Поэтому основным стимулированием остается денежное поощрение. Однако методы мотивации через материальные ресурсы любого предприятия ограничены, рано или поздно перед руководителем встанет вопрос о других методах мотивации персонала.

В этом случае можно применить следующие методы мотивации работников:

1. Вознаграждение за необходимое  качество и количество труда  и санкции в случае его недостаточного  качества или количества;¹

2. Организационно-административные  методы мотивации, основанные на  подчинении старшему по должности  с возможным принуждением к  выполнению указаний. Такие методы обеспечивают эффективную организационную деятельность на любом уровне;

3. Методы, подразумевающие вовлечение  персонала в управление компанией, преимущественно применяются на  малых предприятиях;

4. Методы устранения отрицательных стимулов, таких как несправедливость, неравные территории сбыта, и т.п.;

5. Методы мотивации персонала  путем расширения и обогащения  работы;

6.Целевой метод, это так называемая  мотивация трудом.

Сейчас множество тренинг-центров предлагают тренинги по мотивации и целеполаганию, которые учат менеджеров этому искусству, позволяющему увеличить эффективность работы сотрудников. В настоящее время целеполагание является одним из основных методов мотивации работников. Причина этому – ужесточившаяся конкуренция. И руководители, и сотрудники хотят научиться правильно ставить цели, не только цели компании, но и собственные. Данный метод помогает увидеть вклад каждого сотрудника в деятельность предприятия. Поэтому целеполагание получает все большее распространение среди ведущих фирм.

 Методы активизации интуитивных механизмов творчестве. В контексте случайностно-интуитивной модели творческого процесса были разработаны методы повышения чувствительности человека к «подсказкам». Эти «подсказки» могут представлять собой, во-первых, возникающие на бессознательном уровне в деятельности субъекта фрагменты опыта, несущие в себе ответ на вопрос творческой задачи, а во-вторых, имеющиеся во внешнем мире аналоги, косвенным образом подводящие субъекта к искомому решению. Как пример интуитивного нахождения творческого решения в психологической литературе иногда приводится случай открытия формулы бензола немецким химиком Ф.А.Кекуле. Учёный долго размышлял над этой формулой, но никак не мог её вывести. Однажды на улице он случайно увидел клетку с обезьянами, которые ухватились друг за друга таким образом, что образовали кольцо (рука одной обезьяны держала за хвост другую, которая, в свою очередь, держала за хвост третью и т.д.). Сложившееся кольцо из обезьян в итоге и послужило подсказкой для Кекуле, натолкнув его на мысль о том, что в молекуле бензола атомы углерода и водорода могут быть так же соединены между собой в форме кольца. В качестве важного условия для того, чтобы «подсказка» была воспринята субъектом именно как подведение к решению творческой задачи, Я.А.Пономарёв рассматривает наличие у субъекта соответствующей поисково-целевой доминанты, мотивационно-мыслительной направленности на нахождение решения. Если такой доминанты нет, то в этом случае подсказка может оказаться бесполезной.  В своих экспериментах Я.А.Пономарёв для активизации интуитивных механизмов творческого мышления и повышения вероятности нахождения человеком решения творческой задачи предлагал субъекту задания в следующей последовательности. Сначала предлагалась стимулирующая задача, которая была аналогична или совпадала с итоговой (основной) задачей. Цель этого этапа заключалась в том, чтобы сформировать у субъекта поисковую доминанту в направлении нахождения решения итоговой задачи. В случае неуспешного решения стимулирующей задачи субъекту предъявлялась следующая – образующая – задача. При успешном решении образующей задачи у субъекта на бессознательном уровне (т.е. в форме побочного продукта) возникала (образовывалась) «подсказка» к решению итоговой задачи. Наконец, на третьем этапе предлагалась итоговая задача-индикатор, которая внешне отличалась от предыдущей задачи, но для нахождения решения которой субъект мог воспользоваться подсказкой из своего опыта, полученной при решении образующей задачи².

В данном пункте были рассмотрены некоторые методы решения проблем, такие как метод мотивации и метод активизации интуитивных механизмов творчества. Первый предусматривает различные способы мотивирования труда работника ( как метериальные, так и не иатериальные). Второй метод подразумевает использование «подсказок» в тудовой деятельности работника

 

2.3 Совершенствование методики консультационной деятельности

 

Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.

Один из самых распространенных подходов к классификации — выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений), благоприятных для проведения изменений).

1. Методы решения содержательной  части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием  экспертных оценок, методы оценки  приоритетов проблем (экспертный  и логический анализ), методы построения  графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата  в реальные условия: методы формирования  рабочих групп, методы проведения  проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи  клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки  персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого  потенциала руководителей клиентной  организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия.

Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.

Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:

1) технологические – методы  совершенствования производственных  процессов

(например, ротация, изменение и  обогащение содержания работ, исследование  с обратной связью);

2) структурные – методы создания  новых ролей, новых подразделений  или новых

отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);

3) управления человеческими ресурсами  – методы, направленные на оздоровление  организационного климата и межличностных  отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование).

Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:

1. Специализированные – применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).

2. Универсальные – применяются  практические во всех типах  клиентных организаций независимо  от отраслевой принадлежности, масштабов  деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.