Внедрение бережливого производства в компании Danmark Post

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный  электротехнический университет “ЛЭТИ” имени В.И. Ульянова (Ленина)»

(СПбГЭТУ)

__________________________________________________________________

 

Факультет экономики и  менеджмента

Кафедра менеджмента и  систем качества

 

 

 

 

Реферат

на тему

«Внедрение бережливого производства в компании Danmark Post»

по дисциплине «Методологические основы устойчивого развития социально-экономических систем»

 

 

Выполнил студент гр. 9681

 Колмаков Д. А.

Проверила Азарьева В. В.

Оценка ______________

 

 

          Санкт-Петербург

2013

 

Оглавление

Введение 3

Сложности 4

Решение 5

Заключение 9

Список  использованных источников 10

 

 

 

Введение

Некоторое время назад  Компания Post Danmark пришла к необходимости заняться вопросами технологичноой обработки и доставки почтовых отправлений. Post Danmark начала вовлекать сотрудников в программу качества (Модель совершенства) в 1997 году. В 2000, в дополнение к технологическому процессу,Post Danmark выбрала бережливое производство (Lean) как основную стратегию для развития производства и дистрибуции. Бережливое производство впервые появилось в компании Тойота. но сейчас распространилось в самые разные области деятельности. включая обработку почтовых отправлений. Благодаря бережливому производству Post Danmark достигла выдающихся результатов в производстве и распределении при стабильности развития.

Инструменты бережливого производства  дают возможность сосредоточиться на ценности для потребителя и минимизировать потери во всех процессах. Они также помогают создавать, вместо функциональных структур, процессы от начала и до конца, и являются основными для достижения устойчивых результатов через стандартизацию, расширение производства и управление знаниями.

 

Концепция бережливого  производства

Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь. т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda. означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого  производства вся деятельность предприятия  делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы. не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

 

Сложности

Основной сложностью для  всех почтовых компаний является создание ценности для потребителя. Post Danmark решила создавать эту ценность через гарантии своевременной доставки при наименьшей возможной стоимости процесса. Для достижения этих целей потребовалось стандартизовать весь процесс, начиная  от сбора почты до ее доставки клиенту. 

Работа по стандартизации потребовала анализа и последующей  стандартизации каждой операции процесса. Операции с различными письмами в разных распределительных центрах должны быть одинаковы. Техники управления и процессы принятия решений также должны быть одинаковы в различных центрах. В итоге, если стандартизация приведет к эффекту, расходы по услугам также будут стандартизированы. 

Подобная работа по стандартизации потребовала абсолютно иного  качества лидерства и управленческих навыков, по сравнению с требовавшимся для традиционной почтовой деятельности. По оценкам, создание и поддержание стандартизированного процесса потребовало бы более половины времени менеджеров и бригадиров. И подобное управление совсем не похоже на то, к чему они привыкли, наоборот, ежедневное внимание к стандартизации и процессам добавления стоимости является наиболее важной работой менеджеров и бригадиров.

Для сохранения внимания на действиях, добавляющих стоимости. Совет директоров Post Danmark установил пять целей:

• Увеличить производительность на 25 процентов;
• Сократить время цикла на один час;
• Создать команды с ответственностью от начала и до конца;
• Увеличить удовлетворенность от работы; и
• Увеличить качество доставки до стабильного уровня в 95 процентов.

 

Решение

Как производственная. так и дистрибьюторская структуры конкретизировали подход к процессу внедрения Lean, и составили план, включающий в себя внедрение этой работы в каждую область деятельности. В этом подходе были определены задачи проекта, сроки их завершения. ожидания от входа и выхода семинаров по развитию, организацию проекта. вовлечение других структур.

Использование инструментов развития Lean было обязательным для каждого проекта. Создавались карты потоков ценности для определения того, что могло быть сделано для создания большей ценности для потребителя, с одновременным выявлением процессов, которые не добавляют ценности в принципе. Менеджеров проектов попросили определить процессы, которые могут использоваться во всей компании. Вначале был выполнен анализ структуры продукции и созданы процессы от начала и до конца для каждой продуктовой линейки (стандартные, большие и нестандартные по размеру письма) для замены ранее используемой планировки по функциям (например, по функциям оптического распознавания и сортировки по штрих-коду). Результатом такого анализа стала стандартная планировка процессов во всех центрах, как в производственных, так и в распределительных. Ключевые показатели эффективности также стали частью работы по стандартизации, чтобы бенчмаркинг. как и сравнение между продуктовыми ячейками. мог выполняться независимо от размера центра.

Один из примеров стандартного управленческого инструмента– это создание графиков, размещенных на видных местах на досках Kaizen Key Performance Indicator (KPI). Эта доска использовалась для презентации ключевых показателей для каждой команды.   

В середине доски находятся  инструменты кайзен. С левой стороны доски – карта процесса с предложениями. написанными на небольших листочках Post-It, которые можно прилепить для описания предложения по улучшению. С правой стороны доски – другая карта процесса, в котором все осуществляемые улучшения помечены звездочками.

У каждой команды в производстве и распределении есть своя доска Kaizen Key Performance Indicator, Раз в неделю проводится собрание команды, на котором члены команды собираются возле доски со своим руководителем (бригадиром) и менеджером для обсуждения ключевых показателей и того, как они могут лучше работать как команда.

Если один из ключевых показателей  ниже цели (например, в красной зоне), команда проводит небольшой kaizen для разработки плана действий. чтобы на следующей неделе показатель (KPI) оказался в зеленой зоне.

Самым важным моментом этих собраний команды является «быть  в гемба» и вовлекать руководителя центра, менеджера по персоналу, менеджера по развитию, технического менеджера. менеджера по производству и финансового менеджера. Это то, где они могут получить большинство информации, необходимой для более высокой производительности.

Для того, чтобы постоянные улучшения работали, компания Post Danmark использует поощрения за подаваемые предложения. Сотрудники и команды могут предложить любое улучшение системы. Каждое предложение оценивается и. если оно соответствует планам и целям, сотрудник или команда получают вознаграждение. Это в значительной степени мотивирует сотрудников компании.

Внедрение практик Lean было непростым делом, но есть три наиболее важных для успеха фактора. 

 

От быстрого анализа  к внедрению 

Среднее внедрение требует  один год от начала до конца. Такие внедрения являются сложными, затрагивающими все аспекты деятельности центра. Перемещение оборудования, создание новых продуктовых команд от начала и до конца процессов. внедрение новых правил производственного планирования – все это использовалось при внедрении Lean. 

 

Обучение лидеров  и рабочих в процессе внедрения

Внедрение lean это не только перемещение оборудования. Самым главным является обучение новому пути мышления. Это нацеливает обучение сотрудников на изменение понимания производства и логистики, основного момента в использовании инструментов lean. Менеджеры проходили обучение и затем участвовали в обучении рабочих. 

 

Глубокое вовлечение всех уровней организации

Lean не работает до тех пор. пока все уровни организации не поймут его философию. Следовательно. команды проекта состоят из множества обычных сотрудников и небольшого количества специалистов по lean. 

 

Алгоритм внедрения

Таким образом в процессе внедрения бережливого производства компания двигалась по этапам алгоритма внедрения Бережливого производства предложенного Деннисом Хоббсом в книге Внедрение бережливого производства.

ЭТАП 1. Инициализация и запуск проекта

Цель: запустить проект по внедрению! Сформулировать стратегическое видение будущего компании. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Определить полномочия команд и их задачи. Начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы КАНБАН.

ЭТАП 2. Осмысление продуктов. процессов и материалов

Цель: задокументировать все производственные процессы. Определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании общности процессов. Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты однобункерной системы КАНБАН.

ЭТАП 3. Окончательная проверка

Цель: завершить все действия по сбору информации. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам и рабочим минутам в день на бережливой линии. Завершить документирование задач ПС. времен процессов и переменных параметров производительности процессов. Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и последовательности вытягивания для целевой зоны. Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

ЭТАП 4. Планировка производственных мощностей

Цель: создать точный макет  бережливых производственных мощностей  на основании вычисленного количества ресурсов, указанных на СТП. Определить местонахождение канбан. запускающих предыдущих процесс (IPK), и хранилищ RIP. Разработать подробный план реализации системы КАНБАН. Определить требования к обучению операторов. Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережливой линии

ЭТАП 5. Ввод линии в эксплуатацию

Цель: ввести линию в эксплуатацию. Проверить сбалансированность в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPK хорошо видны операторам. Наладить двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

ЭТАП 6. Усвоение

Цель: проверить работу линии  и оценить ее соответствие методам  бережливого производства. Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

 

Заключение 

Первый этап внедрения lean самый трудный. Менять производственную структуру нелегко, менять поведение в компании намного сложнее. Но это будет еще более важно на следующем этапе, когда акцент будет сделан на нулевых дефектах (zero defects) и формировании кайзен-культуры.

Все же первый этап был успешным. Внедрение lean сократило 20 процентов общих затрат на производство и распределение, при этом уровень обслуживания поддерживался на уровне 95 процентов. Такой высокий результат был достигнут относительно легко, что говорит о том, что даже высочайшие цели достижимы. Для достижения подобных высоких стандартов будет необходимо, чтобы стандарты были приняты во всей компании. Как только они станут стабильными, будут достигаться устойчивые результаты.

 

Список использованных источников

1. Деннис П. Хоббс - Внедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнеса

2. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

3. Вумек Джеймс П.. Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.