СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Актуальность этой темы в том, что в этой области необходимо повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Ключевое место здесь занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. [1]

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке; проведение правильной кадровой политики и работы, формирование организационных структур; регулирование социально-психологических отношений на предприятии, создание положительного имиджа и т. д.

Целями представленного курсового проекта являются:

- систематизация,               расширение и закрепление теоретических и практических знаний по курсу "Управленческие решения" и применение этих знаний для решения конкретных управленческих и экономических задач;

- овладение навыками разработки и реализации управленческих решений.

Для достижения этих целей предстоит решить комплекс локальных задач.

Задачи курсового проекта состоят в формировании практических навыков:

- диагностирования проблемных ситуаций в организации;

- определения целей и постановки задач перед исполнителями;

-разработки информационного о организационного обеспечения решаемых задач;

-создания и предложения технологии разработки и реализации управленческого решения по проблемной ситуации в организации.

      задача  Разработка методических рекомендаций по принятию управленческих решений.

Данная работа содержит анализ причин низкой эффективности труда, а также концепцию выбора метода стимулирования деятельности человека на одном из предприятий города Глазова открытого акционерного общества «ФОРМЗ».

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации, стимулирования должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Пассивность приносит такой отрицательный результат, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. [5] Эффективность организации падает. А в условиях отраслевого кризиса и необходимости развивать производство важнейшей задачей выступает усиление стимулирующей функции такой категории, как заработная плата. Именно через активизацию стимулирующей функции можно одновременно решать проблемы экономического роста и повышении оплаты труда сотрудников.

Необходимость исследования эффективности заработной платы обусловлена развитием и расширением предпринимательства и рыночных отношений. Формулу эффективности оплаты труда можно представить как отношение созданного продукта (результата, эффекта) к выплаченной на его производство заработной платы, то есть как зарплатоотдачу. Такой подход позволяет раскрыть степень рациональности в расходовании фонда оплаты труда при создании общественного продукта и оценить ее стимулирующую роль. Повышение эффективности заключается в том, чтобы увеличение  заработной платы сопровождалось опережающим улучшением производственных показателей.

Таким образом, целью представленного курсового проекта является поиск путей совершенствования системы оплаты труда работников ОАО «ФОРМЗ» для увеличения ее ключевых функций: а) стимулирующей (мотивационной); б) учетно-производственной, характеризующей меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках; в) социальной (реализация принципа социальной справедливости); г) воспроизводственной, заключающейся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы.

В ходе осуществления проекта необходимо:

1.                          Описать сущность деятельности осуществляемой предприятием, оценить его внутреннее и внешнее окружение, потенциал организации, его стратегические возможности, сильные и слабые стороны.

2.                          Путем всестороннего анализа выявить проблемное звено в цепи достижения определенной главной цели предприятия, т.е. выявить несовершенство ныне действующей системы оплаты труда (необходимость ее совершенствования).

3.                          Дать рекомендации по улучшению организации заработной платы работников предприятия, и обосновать выбранную альтернативу, предложив параллельно меры по ее внедрению и адаптации к конкретным условиям исследуемого предприятия.

Содержание проекта имеет практическую ценность для ОАО «ФОРМЗ» и носит рекомендательный характер.

1.Управленческие решения в промышленности

Развитие рыночных отношений требует от предприятий эффективных форм хозяйствования и управления производством, конкурентоспособности продукции и услуг, активизации предпринимательства, инициативы и т. д. Важная роль в реализации этой задачи отводится  анализу  основных  показателей  производственно-хозяйственной  деятельности предприятий.  С  его  помощью  обосновываются  управленческие  решения,  оцениваются результаты деятельности предприятия. Знание и умение применять анализ хозяйственной деятельности –  залог  плодотворной  работы  и  повышения  эффективности  хозяйственной деятельности. Анализ  хозяйственной  деятельности  состоит  из  двух  частей:  управленческого и финансового анализа. Управленческий анализ в свою очередь подразделяется на анализ  объема  производства  и  реализации  продукции,  использования  производственных ресурсов и взаимосвязи затрат, объема продукции и прибыли. Рассмотрим подробнее каждую из составных частей управленческого анализа. [4]

1.1. Анализ объема производства и реализации продукции

Анализ деятельности предприятий начинается с изучения объемов производства и темпов его роста. Основной  задачей предприятия является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Основными задачами анализа объема производства и реализации продукции являются:

•  оценка динамики основных показателей объема, структуры и качества продукции;

•  проверка сбалансированности и оптимальности намечаемого вида продукции, а также

оценка реальности и напряженности производственных показателей;

•  определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

•  выявление резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

•  разработка мероприятий по освоению внутрихозяйственных резервов.

Основными показателями объема производства служат товарная и валовая продукция. [5]

Валовая продукция – это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ,  включая незавершенное производство и  внутрихозяйственный оборот. Выражается в сопоставимых и действующих ценах.

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включаются остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.

Кроме показателей валовой и товарной продукции для оценки выполнения плана и динамики  производительности  труда,  уровня фондоотдачи  и  других  показателей  эффективности производства применяются показатели чистой (условно чистой) и нормативночистой  продукции.  Величина  норматива  чистой  продукции  определяется  путем  исключения  из  отпускной  цены материальных  затрат,  включая  амортизационные  отчисления. Норматив может быть также рассчитан как сумма затрат на заработную плату со всеми отчислениями  во  внебюджетные фонды, прочих  элементов чистой продукции  в  комплексных  расходах  и  прибыли.  Расхождение  показателей  выполнения  плана  по  объему чистой и  товарной (валовой) продукции обусловлено снижением или повышением материалоемкости фактически выпущенной продукции.

1.2.Управленческие решения для уменьшения дебиторской задолженности

Управленческие решения для уменьшения дебиторской задолженности:

     повысить осмотрительность кредитной политики предприятия по отношению к покупателям;

     уменьшить отгрузку продукции;

     провести совершенствование системы расчетов;

     уменьшить цикл документооборота;

     своевременно оформлять расчетные документы;

     использовать предварительную оплату;

     применять вексельные формы расчетов;

     обращаться в судебные органы для взыскания просроченной задолженности. [6]

      

1.3. Принятие управленческих решений по коммерческим расходам отдела сбыта

Коммерческие расходы отдела сбыта включают в себя затраты по отгрузке продукции покупателям (погрузо-разгрузочные работы, достав­ка). Расходы по доставке товаров зависят от расстояния перевозки, веса перевезенного груза, транспортных тарифов за перевозку гру­зов, вида транспортных средств. Расходы по погрузке и выгрузке могут изменяться в связи с из­менением веса отгруженной продукции и расценок за погрузку и выгрузку одной тонны продукции. Сумма таможенных расходов зависит от стоимости банковских услуг по торгово-комиссионным операциям, суммы экспортных таможенных пошлин и других платежей (лицензирование, сертификация). Прочие коммерческие расходы отдела сбыта включают расходы по оплате труда персонала отдела сбыта, командировочные, почтовые, телефонные и представительские расходы. [1]

2.  Оценка положения ОАО «ФОРМЗ» по методикам стратегического менеджмента

Методика БКГ. Все производство ОАО «ФОРМЗ» построено на имеющейся уже базе по производству подъемников 2-х и 4-х стоечных. Предприятие на данном этапе пытается расширять деятельность по выпуску гаражного оборудования за счет увеличения ассортимента в части нематериалоемких моделей подъемников. Среди опытных образцов следующие модели подъемников: электромеханический подкатной, гидравлические, модификации уже имеющихся в реализации.[2]

На данный момент 2-х и 4-х стоечные подъемники приносят относительно высокую и стабильную прибыль, при этом денежные потоки положительные, поэтому они являются «дойными коровами» в портфеле предприятия, и ему следует сохранять имеющуюся долю рынка и инвестировать в другие направления. В части нерентабельных видов продукции находятся домкрат-стойка, стенд для ремонта двигателей и кран гаражный (см. табл. 3). Здесь денежные потоки отрицательные, это товары «трудные дети» (трудно реализуемые). В этой ситуации можно либо довольствоваться настоящим, либо сокращать производство подобной продукции (что более целесообразно).

В качестве потенциальных товаров, или «звезд», выступает производство сушильных секций, именно сюда направлены инвестиции. Начавшаяся деятельность по производству  лифтов не обоснована, т.к. не изучены ни потребности, ни технические возможности, ни конкуренция, не подсчитаны затраты, и уже на первом этапе освоения – все детали бракованные.

Предприятие нуждается в рационализации ассортимента продукции, необходимо сбалансировать имеющийся у него портфель единиц бизнеса.

Матрица Arthur D. Little. В основе подхода лежит концепция жизненного цикла отрасли или стратегической единицы бизнеса, в соответствии с которой каждая единица бизнеса проходит в своём развитии 4 стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. В нашем случае рынок насыщен товарами отрасли, стадия –  зрелость.

Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса. В данном случае она нуждается в более укрепленных позициях, чему мешают многочисленные угрозы со стороны внешней среды. Слабые стороны мешают той или иной бизнес-единице стать центром генерации прибыли, что подтверждает несбалансированность портфеля.  Это связано непосредственно и с самим бизнесом (узкая специализация, нет ресурсов на развитие). Самостоятельно этот вид бизнеса выжить не может. Следовательно, конкурентная позиция осуществляемого заводом бизнеса – слабая. [7]

Таким образом, ссылаясь  на рекомендации матрицы ADL, для данной стратегической единицы бизнеса прибыль отсутствует, денежный поток отрицательный (заем), в основном предприятие ведет достаточно осторожную политику в области инвестиций (избирательные или отказ от инвестиций).

В подобной ситуации возможны стратегии (в скобках указаны уточненные стратегии):

A.    Сдвиг (рационализация системы сбыта, проникновение на рынок, рационализация рынка, использование новых методов и направлений для повышения эффективности, рационализация производства, рационализация ассортимента продукции, внедрение новых технологий, снижение себестоимости продукции);

B.     Обновление продукции (рационализация системы сбыта, рационализация рынка, продвижение новых продуктов на новые рынки, старых – на  старые  рынки сбыта или попытаться продвинуть выпускаемую продукцию на новые рынки, рационализация производства и ассортимента продукции);

C.     Уход с рынка, если нельзя доказать жизнеспособность (рационализация производства и сбыта, рационализация рынка, рационализация ассортимента и снижение себестоимости продукции). [2]

Матрица «Дженерал Электрик» - «Мак Кинзи». В центре внимания модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организацией в краткосрочной перспективе.

Положение бизнеса оценивается в двух направлениях: привлекательность данной отрасли и конкурентные преимущества рассматриваемого предприятия. Для них отбираются наиболее существенные критерии (см. табл. 1).

Критерии привлекательности бизнеса и конкурентные преимущества Таблица 1

На основе вышеприведенной таблицы можно сделать вывод о средней привлекательности отрасли (44,50) и недостаточном уровне конкурентных преимуществ предприятия в ней.

На основе приведенной оценки строим схему-матрицу:

                                     33,3                            66,7     

Конкурентные преимущества

Позиция «Проигравший 1» (средняя привлекательность бизнеса и низкий уровень преимуществ на нем) предполагает развитие областей, где данный бизнес имеет минимальный риск; стремиться превращать отдельные сильные стороны в прибыль (если это невозможно, то оставить бизнес). Необходимо наращивать конкурентные преимущества (наладить тесные связи с выгодными покупателями, продвигая свою торговую марку; более гибко использовать имеющиеся активы, ресурсы; сохранить свое место на рынке данной продукции) и, таким образом, перейти в позицию «средний бизнес». В данной отрасли покупатели достаточно осведомлены и чувствительны к ценам; продукция предприятия стандартна в условиях совершенствования и распространения новаций в общем по отрасли; спрос на продукцию снижается. В этой ситуации целесообразно для «ФОРМЗ» сделать упор на усиление ценовой конкуренции, ведение поиска путей дифференциации продукции. Возможные стратегии для предприятий зрелых отраслей:

      стратегия лидерства в издержках;

      стратегия расширения рынка;

      стратегия стабилизации прибыли;

      стратегия правительственной поддержки. [2]

СВОТ-анализ. Оценку внутренней среды предприятия – его силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ.

Это легкий в применении инструмент быстрой оценки положения компании. Такой анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно полнее сочетать внутренние возможности предприятия (сильные и слабые стороны, см. табл. 13) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах в таблице 12).

Для начала представим форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов», или EFAS» для ОАО «ФОРМЗ» в виде таблицы 2, где выделены возможности, которые предоставляет внешняя среда для реализации сильных сторон предприятия, а также угрозы, мешающие его развитию; оценено влияние этих стратегических факторов на исследуемое предприятие:

                                                                                                                        Таблица 2

Внешние  стратегические факторы

Суммарная оценка – 3,6, что говорит о недостаточно высокой степени реагирования предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды, при этом предприятие использует метод реагирования «борьба с огнем», что предполагает принятие управленческих мер после совершения изменений. Завод давно отказался от какого-либо долгосрочного планирования, что снижает его сопротивляемость угрозам со стороны внешней среды.

Что касается внутренней среды рассматриваемой организации, то она представлена в виде сильных и слабых сторон предприятия в таблице 3.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны ОАО «ФОРМЗ»

В таблице 4 представлены варианты поведения предприятия во внешней среде, учитывая возможности, которые она предоставляет, а также преодолевая трудности за счет своих наиболее сильных сторон.

Таблица 4

варианты поведения предприятия во внешней среде

Таким образом, на данном этапе ОАО «ФОРМЗ» занимает слабую позицию в бизнесе. Множество слабых сторон во внутренней среде организации  при все более ухудшающемся положении в отрасли, в условиях стагнации всего промышленного производства, не только не позволяет в достаточной степени генерировать прибыль, но и ставит под угрозу функционирование предприятия в целом. Заводу следует проводить достаточно осторожную политику в области инвестиций (развивать направления, где бизнес будет иметь минимальный риск), стремиться превращать отдельные сильные стороны в прибыль, по возможности устраняя слабые места.

В данной отрасли покупатели достаточно осведомлены и чувствительны к ценам; продукция предприятия стандартна в условиях совершенствования и распространения новаций; рост спроса замедляется. В этой ситуации целесообразно для «ФОРМЗ» сделать ставку на усиление ценовой конкуренции в регионах с низкой зарплатой, а также ведение активного поиска путей дифференциации продукции. В сложившихся условиях предприятию целесообразно перейти с затратного метода ценообразования на метод, ориентированный на экономическую ценность (отталкиваться от нижней границы товарной цены продукта).

Необходимо проработать ассортиментную политику на предприятии, предварительно сбалансировав портфель бизнес-единиц, избавиться от непрофильных активов при содействии планового, маркетингового отделов и обслуживающих хозяйств с Комиссией по контролю за расходом и приобретению товарно-материальных ценностей.

Нужно активизировать работу отдела сбыта; рационализировать организацию поставки сырья и материалов; наладить коммуникации между подразделениями с помощью дальнейшей автоматизации управленческого процесса в организации; изучить слабости и сильные стороны конкурентов.

Главной проблемой для предприятия в данном периоде является его выживание в условиях, которые диктует внешняя среда, ближайшее его окружение. С этой целью ОАО «ФОРМЗ» важно сохранить имеющуюся долю рынка в 15%. При этом силы предприятия сосредоточены на поиске нового направления по выпуску принципиально новой продукции (в текущем периоде это – сушильные секции), на поиске новых рынков сбыта.

В следующей части проекта эти направления рассмотрены более детально и с учетом факторов достижения поставленных перед организацией целей и некоторых рекомендаций, связанных с их реализацией.

3.разработка ПРОГРАММЫ ВНЕДРЕНИЯ БЕСТАРИФНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА «ВСОТэРКа» НА ОАО «ФОРМЗ»

3.1. Общая характеристика деятельности ОАО «ФОРМЗ»

Юридический адрес: 427620, Российская Федерация, Удмуртия, г. Глазов, ул. Глинки 2 «Б». Телефон (34141) 3-41-48,  факс (34141) 3-10-10. Http://www. formz.udmnet.ru; e-mail: formz@udmnet.ru.

Основной целью деятельности ОАО «ФОРМЗ» является получение прибыли. Основные виды деятельности предприятия:

      производство и реализация продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

      торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;

      транспортирование грузов, оказание услуг складского хозяйства;

      ВЭД;

      оказание посреднических и иных видов услуг.

Распределение доходов организации показано в таблице 5.

                                                                                                                        Таблица 5

Распределение доходов организации                                                        

Основной продукцией «ФОРМЗ» в 80-х гг. стали различного вида металлоконструкции для ЧМЗ, спецконтейнеры для предприятий Минатома, монтажная оснастка. К 1997 – 1998 гг. среди предприятий Урало-Поволжского региона сложился постоянный спрос на автоподъемники Глазовского завода «ФОРМЗ». Однако, проблема заключалась в том, что из 10 – 12 покупателей лишь 1 – 2 выплачивали «живые» деньги, остальные в качестве оплаты предлагали различный бартер. При стабильно высокой инфляции и росте цен это было неприемлемо. Затраты на производство и реализацию продукции росли и часто не окупались. В настоящем периоде предприятие ставит перед собой и реализует только краткосрочные цели (в связи с трудностями, возникающими при прогнозировании спроса на продукцию). Эти цели, а также степень их достижения на данном этапе, представлены в таблице 6.

Таблица 6

Цели организации, достигаемые в настоящее время

Основной целью деятельности ОАО «ФОРМЗ» является получение прибыли за счет производства эффективной реализации гаражного оборудования (подъемников) для диагностики и обслуживания автомобилей различной грузоподъемности. Предприятие имеет ограниченные ресурсы и конкуренцию в очень узкой области. Это направление достаточно рискованное, поэтому здесь необходимо применять стратегию диверсификации (для этого у предприятия есть много свободных площадей; часть их сдается в аренду). Завод еще не выбрал новое направление деятельности, и руководство решило расширять ассортиментную линию уже имеющейся продукции (особенно, в части нематериалоемкой продукции), выпускать новую (лифты, сушильные секции).

Повышение уровня мотивации выражается в снижении норм выработки и в совершенствовании системы оплаты труда производственного персонала. Работники предприятия не заинтересованы в общих его результатах; их удовлетворяет факт регулярной выдачи заработной платы, которая в свою очередь даже меньше средней заработной платы по отрасли. Для предприятия важно смотивировать тех сотрудников, которые работают над созданием принципиально новых для «ФОРМЗ» товаров. На предприятии ведется слабая работа в области системы менеджмента качества.

На заводе низкий уровень автоматизации производства и управления, что затрудняет прохождение информационных потоков, увеличивает себестоимость выпускаемой продукции.

Существующая система внутренней отчетности предприятия не позволяет принимать достаточно эффективные управленческие решения

Для снижения издержек ведутся следующие работы:

- перевод шкивов из полиамида на штампованные, за счет чего снижается трудоемкость выпускаемых изделий;

- установка фотореле освещения, замена светильников на предприятии;

- замена бронзовых гаек и железных деталей на полиамидные.

3.2. ХАРАКТЕРИСТИКА оАО «ФОРМЗ», ЕГО ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Конкуренты. Основными конкурентами ОАО «ФОРМЗ» являются:

1)     ОАО «Автоспецоборудование» (Псков);

2)     ЗАО «Дмитровский АвтоРемонтный Завод» (Дмитров);

3)     «Чебоксарский Опытный Завод» (Чебоксары).

По оценке ВТО в 2012 г. ожидается замедление роста производства из-за роста цен на сырье и топливо. Это время «затишья» завод активно использует для разработки опытных образцов изделий, менее материалоемких.

Общая  фактическая численность работающих на предприятии – 251 человек (плановая – 254 чел.). Общий стаж каждого специалиста высок, каждый компетентен в своей области, что, казалось бы хорошо для предприятия. Однако, средний возраст работников по предприятию в целом 45 – 50 лет, управленческого персонала – ближе к 50 и за 50 лет. Предприятию следует позаботиться о новых высококвалифицированных и заинтересованных специалистах и руководительском составе. В условиях стагнации промышленного производства предприятию необходимы «свежие», энергичные и предприимчивые специалисты (возможно, не обремененные  семьей или детьми).

Кадровый состав выглядит следующим образом:

      инженерно-технические работники – 74 чел.,

      основные рабочие – 69 чел.,

      вспомогательный (обслуживающий) персонал – 96 чел.

Численность основных рабочих составляет 69 чел.; их структура по категориям представлена в таблице 7.

Таблица 7

Численность основных рабочих и их структура по категориям

В себестоимости зарплата ИТР занимает около 15,8%, зарплата основных рабочих составляет 7%, руководства – 6,3%. На примере предприятия «ФОРМЗ» можно сделать вывод, что в настоящее время проблема материального стимулирования труда остается ведущей, не смотря на то, что заработная плата не такая высокая, как хотелось бы.

Следовательно, в данном конкретном случае возможно сокращение части штата сотрудников ИТР  с целью дальнейшего увеличения средней заработной платы на заводе, либо, как альтернатива, совершенствование системы оплаты труда. Возможные варианты одновременного изменения удельных показателей производительности и заработной платы сотрудников приведены в таблице 8.

Таблица 8

Темпы изменения производительности и заработной платы

Ситуация 4 соответствует общему ухудшению финансового состояния и хозяйственной ситуации на предприятии, именно эта ситуация присуща ОАО «ФОРМЗ». Если в течение долгого периода наблюдается такое соотношение темпов роста экономических показателей, это может привести к социальной напряженности в коллективе и даже полному экономическому коллапсу предприятия как хозяйствующего субъекта. В этом случае руководству предприятия следует принимать кардинальные меры по полной перестройке своего предприятия.

Ситуация 3 свидетельствует о неэффективности управления на предприятии. Рост заработной платы при снижении производительности неминуемо приведет к непомерному росту затрат и снижению показателей прибыльности.

Ситуация 2 может возникнуть из-за неправильной тарификации и неэффективной системы нормирования. Долго такое положение дел продолжаться не может, поскольку недовольство работников либо вынудит руководство перестроить систему нормирования, либо рост производительности быстро сменится её падением.

Наилучшей для предприятия, его работников можно считать ситуацию 1. В её реализации возможны два варианта:

a)     производительность растет быстрее зарплаты;

b)    зарплата растет быстрее производительности.

Повышению эффективности деятельности предприятия максимально соответствует ситуация 1а. Руководству предприятия при планировании деятельности и составлении бюджетов следует стремиться именно к такой динамике показателей.

В целом показатели хозяйственной деятельности ОАО «ФОРМЗ» невелики, причем специализация узка, и потому следует диверсифицировать свою деятельность, что способствует распределению рисков (их минимизации), получению эффекта синергии, расширению и стабилизации  деловых связей, а также избавляться от излишков готовой продукции, координировать усилия в сбытовой деятельности.

Показатели рентабельности

По сравнению с 2008 годом произошло существенное повышение  эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятия. В 2008 году результаты деятельности предприятия сложились убыточно, прибыль последних двух лет перекрыла убытки предшествующего года. Особенностью предприятия является его слабая зависимость от кризисных явлений в экономике, так как большая часть населения является ответственными плательщиками за услуги предприятия. Рентабельность продаж положительна на протяжении всех трех лет, уровень ее низкий, не превышает трех процентов.

3.3. Анализ факторов, определяющих достижение

цели организации. Формулирование проблемы

При этом ОАО «ФОРМЗ» ставит перед собой следующие задачи по достижению определенной главной цели:

1)                сохранить занимаемую на рынке долю в 15% путем снижения себестоимости продукции и издержек производства, а также повышения качества товара;

2)                выйти на новые рынки с новым продуктом за счет модернизации производства, исследования состояния этих рынков и подготовки (переподготовки) персонала организации.

Структурное изображение условий, влияющих на достижение генеральной цели предприятия, их иерархия и взаимосвязь представлены ниже, на схеме 2.

Схема 2

Структурное изображение условий, влияющих на достижение генеральной цели предприятия, их иерархия и взаимосвязь

При этом необходим строгий учет и контроль за использованием всех средств производства (сырья, энергии, вспомогательных материалов, основных производственных фондов), а также правильная оценка достигнутого результата.

1. Росту эффективности производства способствует не только экономия овеществленного труда, но и живого (интеллектуальный потенциал предприятия). В этих целях ОАО «ФОРМЗ» следует снижать издержки. Связанные с персоналом путем сокращения части рабочих мест.

Основным мотивирующим фактором для работников ОАО «ФОРМЗ» материальное вознаграждение, то есть внешняя мотивация (стимулирование).

Усиление заинтересованности  сотрудников завода в экономном использовании основных производственных фондов, в повышении качества производимой продукции, заинтересованности в результатах предприятия может быть достигнуто на данном этапе поддержания его жизнедеятельности путем совершенствования существующей системы оплаты труда.

Настоящая система оплаты труда основывается на применении повременно-премиальной (инженерно-технический состав, вспомогательный персонал) системе и сдельно-премиальной системе на основе тарифных ставок и квалификационных разрядов выполняемых работ (см. табл. 9). Повышение разрядов и тарификация работ производится согласно общим положениям Единой тарифно-квалификационной сетки (ЕТКС) по заявлению работника с учетом сложности работы.

Таблица 9

Единой тарифно-квалификационная сетка (ЕТКС)

На основании таблицы можно сделать вывод о том, что оплата труда работников осуществляется по тарифной системе, причем доля тарифа в настоящее время низка (6 – 7 руб./час), и предприятие стремится повысить значение этого элемента в зарплате до 16 – 17 руб./час.

3.4. выбор управленческого решения

Итак, в результате анализа проблем, существующих на предприятии ОАО «ФОРМЗ» на текущий момент, был сделан вывод  о тяжелом положении его на рынке. При общем ухудшении состояния в отрасли машиностроения, изменениях во внешней среде организации (предельно высокий уровень инфляции, завышенные ставки, низкий уровень заработной платы и т.п.) «ФОРМЗ» испытывает на себе давление практически со всех сторон. К тому же предприятие имело неправильные ориентиры («на производство», а не «на потребителя»), которые противоречили рыночным отношениям.

На основании «дерева факторов» достижения главной цели предприятия на данном этапе (см. схему 2), были выявлены условия, при которых завод сможет нормально функционировать, держаться «на плаву» даже при наличии структурного кризиса в отрасли. Было сделано заключение о решающей роли экономической мотивации персонала по достижении главной цели предприятия и реализации его стратегических направлений.

Таким образом, тесная увязка размеров оплаты труда работников с результативностью их работы позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей персонала в обеспечении продуктивности производства, реализации социально-экономической политики. Этот резерв почти не требует финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования для предприятия и общества очевиден. Причем задача обеспечения жесткой зависимости зарплаты работников от результатов их работы в моделях стимулирования труда вполне реальна и выполнима.

Говоря об оплате труда, важно различать и выделять два уровня. Первый уровень – уровень предприятия, то есть  непосредственно механизм формирования ФОТ. Второй – уровень работника, механизм распределения ФОТ в форме их заработной платы в соответствии с конкретными условиями, показателями.

Важно сохранить механизм регулирования формирования ФОТ, но уже не на уровне государства, как раньше, а в пределах самой организации.

В связи с этим можно предложить следующую логику  регулирования формирования ФОТ для ОАО «ФОРМЗ».

На предприятии устанавливается  закрепленный документально (в коллективном договоре или в приказе директора) местный норматив формирования фонда в зависимости от объема полученного дохода, прибыли (например, 30% после налогообложения). Тогда ФОТ будет поставлен в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива завода, и таким образом повысится заинтересованность предприятия в повышении качества продукции, в росте объемов производства и т.д. Кроме того, сохранится гарантия, что у предприятия всегда останутся средства на совершенствование процесса производства, социальное развитие (оставшиеся 70%). Таким образом, поощрительная (стимулирующая) часть ФОТ должна соответствовать эффективности труда сотрудников предприятия по нормативу.

Таким образом, можно разработать сетку соотношений в оплате труда и использовать ее при организации заработной платы (см. табл. 12).

Анализ предложенных альтернатив выбора системы оплаты труда на ОАО «ФОРМЗ» представлен в таблице 12:

Таблица 12

Анализ предложенных альтернатив выбора системы оплаты труда на ОАО «ФОРМЗ»

3.4.1.  Разработка регламента процесса внедрения проекта. Содержание этапов внедрения проекта

Разработка сетки включает решения следующих основных задач:

-                     выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;

-                     обоснование критериев, требований, условий и т.д. для отнесения конкретных категорий работников соответствующим квалификационным группам и размером «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

Решая эти задачи, следует учитывать особенности и специфику предприятий, а также можно использовать некоторые нормативные документы ныне действующей тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и другие. Неотъемлемыми документами здесь являются должностные инструкции и др. нормативы, определяющие набор функциональных обязанностей, которые могут повлиять и на установление повышения (К+) или понижения (К-) среднего значения соотношений в оплате труда разного качества.

Далее производится выбор крайних соотношений в сетке, который определит разрыв между минимальной и максимальной оплатой труда  на данном предприятии, а также диапазоном «вилок», влияющего на меру дифференциации размеров заработной платы разных квалификационных групп работников.

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует продумать и отразить в положении о внедрении новой модели заработной платы механизм определения конкретных знаний коэффициентов Ki в диапазоне их «вилок».

Третий этап заключается в утверждении сетки соотношений и положения по бестарифной системе и издании приказа о переходе на новую СОТ, утверждается также состав аттестационной комиссии. По результатам аттестации, с учетом поступивших предложений от подразделений и на основании положения о новой модели каждому работнику ОАО «ФОРМЗ» утверждаются конкретные «вилки» соотношений  в оплате труда разного качества.

Далее система запускается в действие, причем параллельно следует организовать достаточно массовое и глубокое ее изучение сотрудниками (см. приложение 14), что в нашем случае обеспечивается курсом лекций, консультаций и практических работ.

Описание содержания этапов разработки и внедрения бестарифной модели оплаты труда, выходная документация, исполнители и сроки выполнения работ наглядно отражены в следующей таблице:

Таблица 13

Перечень этапов разработки и внедрения проекта

Таким образом, общая продолжительность проекта внедрения составила 171 рабочий день, т.е. 5 месяцев и 18 дней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику  занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организации в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит и его кадровый потенциал, и изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.

Что же касается рассматриваемого предприятия, то и здесь при происходящих в нем изменениях уделяется особое внимание персоналу, его мотивации.

Изначально компания ЦОП ГК «Логос» делает ставку на перспективность того или иного сотрудника. В своих работниках поощряет нацеленность на результат и умение работать в команде. Сотрудники (уже при вхождении в организацию) знают о своих перспективах работы в данной компании, возможностях самореализации, которые она открывает перед ними. Работники компании, в том числе вступающие в ее «ряды», имеют беспрепятственный доступ к механизму роста в организации, к ее требованиям посредством ознакомления с профилем компетенции должностей, разрабатываемым службой персонала.

Организация продвигает тех сотрудников, которые достигли профессионализма, предоставляя им перспективу дальнейшего продвижения по ступеням власти, как степени влиятельности в организации. Компания ЦОП дает почувствовать своим сотрудникам определенную свободу в принятии решений по управлению организацией, награждает особыми для данного работника полномочиями.

В основном на предприятии преобладает традиционный (линейный) тип построения карьеры. Компания предоставляет каждому возможность продвижения по должностным ступеням (уровням иерархии), ступеням квалификационной лестницы, а также ступеням власти (участие в принятии важных решений, близость к руководству). В организации имеется система материального вознаграждения, однако, она учитывает лишь коллективный (командный) результат. В будущем компания планирует организовать учет индивидуальных результатов (и не только путем количественного подхода), а также совершенствовать систему оценки персонала, реализовывать различные программы по его обучению и развитию.

Предварительно необходимо и полезно для предприятия провести аттестацию персонала (на заводе имеет место лишь аттестация рабочих мест).

Необходимо указать также на связь между темпами изменения величины зарплаты и производительности труда. Рост производительности труда для любого предприятия, безусловно, является положительным фактором. Увеличение выпуска продукции в единицу времени обычно сопровождается и ростом абсолютной величины суммарной заработной платы сотрудников. Однако не всегда производительность и заработная плата изменяются в одном направлении. Анализ темпов изменения этих величин даст полезную информацию об эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник. – М.: Юрайт-М, 2008. – 384 с.

2.      Воробьева Е.В. Заработная плата в 2001 году с учетом требований налоговых органов: Практические рекомендации для бухгалтера. – М.: «АКДИ Экономика и жизнь», 2007. – 752 с.

3.      Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - Издательство НОРМА, 2007. – 438 с.

4.      Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2009. – 448 с.

5.      Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения) / Н.А. Волгин. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 224 с.

6.      Трененков Е.М. Организация оплаты труда рабочих и служащих: Пособие для профсоюзного актива. – М.: Профиздат, 2009. – 176 с.

7.      Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. Изд. 2-ое переработанное и дополненное. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 344 с.: ил.

Вы зашли под именем Долгушева Светлана (Выход)

Управленческие решения (ИКМИТ ФМ 4) Global Network l

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГОУ ВПО РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ ЗАОЧНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ КОММЕРЦИИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управленческие решения»

Допускается к защите

«______» ______________________ 2011г

руководитель

Тема: «»

Выполнил (а) Сангинова (Шуравина)                                 Марина Михайловна

  группа____ курс 4  шифр 28-196

                                                                         специальность

                                                                         менеджмент организации

г. Глазов, 2011г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                                               3

1. Методы оценки эффективности управленческих решений                                         5               

1.1. Методы анализа управленческих решений                                                                6

1.2. Порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации                                                                                                                          8

2. Оценка эффективности управленческого решения                                                    12

2.1. Общие сведения о предприятии                                                                                12

2.2. Основные показатели производственно-финансовой деятельности                     22                                                                  

2.3. Оценка эффективности управленческого решения предприятия                          34

Заключение                                                                                                                         39

Список использованной литературы                                                                               41

ВВЕДЕНИЕ

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Цель настоящей работы – приобрести навык оценки эффективности управленческих решений на примере ТД «Ижтрейдинг».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать методы и показатели эффективности управленческих решений;

- провести оценку управленческого решения на примере ТД «Ижтрейдинг».

1.  Методы оценки эффективности управленческих решений  

Эффективность — это результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

1.1 . Методы анализа управленческих решений

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей индексы необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения динамики различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам абсолютных и относительных отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования, являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

С помощью экономико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:

        оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;

        оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;

        оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;

        оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;

        определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;

        установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;

        определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;

        определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;

        сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точки зрения оптимального варианта управленческого решения;

        определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.

1.2 . Порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации

Рассмотрим порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Экономическая эффективность

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл),

        Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;

        П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);

        Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);

        Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

        Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины издержек обращения (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З2 — З1),

        Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);

        ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);

        3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);

        31 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);

        32 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл),

        Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);

        Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);

        Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

        Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).

        Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

При сравнении новой схемы производства с существующей (на действующем производстве) последняя принимается в качестве варианта, с которым сравнивается новое технологическое решение. В этом случае коэффициент экономической эффективности рассчитывается по формуле

Е = (С2 – С1)/К

Из формулы экономической эффективности можно вывести неравенство

С2 + ЕнК2 > С1 + ЕнК1

В данном случае приведенные затраты (С+ЕнК) являются критерием эффективности инвестиций, представляющим собой совокупные текущие затраты (С) и капитальные вложения (К), скорректированные с помощью заданного нормативного коэффициента (Ен).

Таким образом, данное выражение отражает исходное условие того, что из двух вариантов выгодным является более капиталоемкий, то есть 1-й вариант, у которого приведенные затраты меньше. Другими словами, во всех случаях наиболее эффективным из множества рассматриваемых вариантов всегда будет тот, при котором обеспечиваются минимальные приведенные затраты. Поэтому выбор наиболее эффективного проекта – это решение оптимизационной задачи

Ci + Eн · КВi → min

2. Оценка эффективности управленческого решения

2.1. Общие сведения о предприятии

Торговая Группа «Ижтрейдинг» (далее – компания) занимает одно из ведущих мест на рынке розничной торговли продуктов питания Уральского региона и Удмуртской Республики.

Компания начала свою деятельность в 1992 году по направлению «Оптовая торговля продуктами питания» и стала дистрибьютором многих российских предприятий – производителей в Удмуртии (табачных фабрик, производителей макаронной продукции, кондитерских изделий).

С 1998 года началось освоение сектора розничной торговли республики. В Ижевске был открыт один из первых магазинов – супермаркетов, работающих по принципу «самообслуживания покупателей»

В 2002 году компания стала одной из 20 аккредитованных фирм, работающих на рынке оптовой торговли алкогольной продукции в Удмуртии.

В настоящее время торговая сеть включает в себя комплекс современных компьютеризированных торговых и складских предприятий, работающих в единой системе, в том числе:

- три складских комплекса в разных районах города Ижевска, общей площадью 15 300 квадратных метров. Все складские комплексы являются собственностью компании, имеют достаточные источники энергии, подключены к системам отопления и водоснабжения;

- двадцать шесть магазинов в городах Удмуртии: Ижевск, Воткинск, Сарапул, два из них в Глазове, общая площадь всех магазинов составляет 18 200 квадратных метров. Часть магазинов находится в собственности компании (в количестве порядка 12-ти магазинов), часть в долгосрочной аренде. Данные по категориям магазинов и общей их площади представлены в таблице 1 «Магазины компании», данные приведены по состоянию на 1 мая 2011 года.

                                                                                                                 Таблица 1 Магазины компании в м2, шт                                                                                   

Магазины компании расположены в разных районах города и Удмуртии, в непосредственной близости от автомагистралей. Магазины оснащены современным торговым и холодильным оборудованием, кассовыми терминалами. Все магазины (28) компании являются супермаркетами, работающими по принципу «самообслуживания покупателей».

Летом 2005 года компания приобрела в собственность два магазина в городе Глазове: магазин «Ижтрейдинг», по улице Пехтина, и магазин «Ижтрейдинг» по улице Сибирской. В приобретенных помещениях был осуществлен ремонт и в настоящее время указанные магазины функционируют.

У компании имеются перспективные предложения по созданию новых и расширению действующих торговых предприятий.

Торговая группа «Ижтрейдинг» имеет собственный транспортный отдел, общее количество транспортных единиц (это и большегрузный транспорт и парк легковых автомобилей) составляет 19 единиц техники.

Общая численность персонала компании составляет 1500 человек, из них 1200 человек – персонал, обслуживающий непосредственно торговые залы.

Значение деятельности компании и ее роль в экономике республики заключается в предоставлении рабочих мест жителям, в уплате налогов в бюджет республики и федеральный бюджет. А также в предоставлении к реализации продуктов питания и товаров бытовой химии высокого качества, широкого ассортимента с высоким  уровнем обслуживания покупателей. 

В настоящее время торговая сеть компании – это комплекс современных компьютеризированных торговых и складских предприятий, работающих в единой системе.

Основные виды деятельности

Согласно Уставу ТГ «Ижтрейдинг» осуществляет следующие виды деятельности:

-торговая, торгово-посредническая деятельность, в том числе на розничном и оптовом рынках;

- розничная торговля;

-организации общественного питания;

-создание сети торговых организаций по реализации продуктов питания, товаров народного потребления и производственно-технического назначения;

- оптовая торговля продуктами питания (в том числе табачными изделиями, алкогольной продукцией);

- транспортные услуги, международные и междугородние перевозки, транспортно – экспедиционная деятельность;

На осуществление всех видов деятельности Компания имеет соответствующие лицензии, аккредитации, сертификаты.

Супермаркет работает по типу самообслуживания и имеет товарный профиль смешанный,    так     как    помимо     реализации      продовольственных     товаров осуществляет торговлю сопутствующими промышленными товарами.

В условиях рыночных отношений покупателям предоставляются различные виды реализации товаров, супермаркет использует в своей деятельности интенсивную продажу, т. е. осуществляет продажу товаров повседневного спроса.

Коммерческая деятельность- это комплекс коммерческих процессов и операций, ориентированных на спрос и получение реальной прибыли.

Так как достижение целей субъектами товарного рынка в процессе коммерческой деятельности во многом зависит от организованной структуры и от того, как эта структура функционирует, большое значение имеют вопросы  организационного построения коммерческих структур.

С учетом выбранной стратегии супермаркет «Сибирская, 26» относится к следующему типу коммерческой организации – коммутант. Т.е. предусматривает оперативную адаптацию  к быстроменяющимся условиям рынка, может предлагать универсальный ассортимент товаров и услуг. Он изменяет широту и глубину товаров  в соответствии с динамикой потребительского спроса. Их девиз: «Предоставление нужных товаров и услуг в нужном месте и в удобное время».

Ассортимент  розничного торгового предприятия можно условно разделить на три группы:

1.                      Базовый ассортимент – это основные товары, на которые приходится не менее 50% продаж.

2.                      «Привлекающие» («зазывные») товары – это товары повседневного спроса, являющиеся для покупателей показателем уровня цен в магазине, которые продавцы обычно стараются поддерживать на уровне конкурентов, а некоторые устанавливают их ниже рыночных.

3.                      Дополняющие (ассортиментные) товары. Доля этих товаров в товарообороте обычно не превышает 15%. Магазин, предлагающий более широкий ассортимент, вызывает большее доверие покупателей. Покупатель может приобретать одну и ту же марку товара, но наличие на полке других марок стимулирует его покупку.

Для первых двух групп важно постоянное наличие в продаже указанных товаров, тогда как ассортимент дополняющих товаров меняется. К «привлекающим» товарам можно отнести хлеб и х/б изделия, молоко и молочные изделия, колбасные изделия, пиво, фрукты, водка.

В супермаркете «Ижтрейдинг» предоставляют следующие услуги:

- реализация товара;

- прием и оформление предварительных заказов на товары по телефону. Эта услуга пользуется спросом. Покупатели заказывают товары по телефону, администратор собирает покупку, и водители такси расплачиваются за нее, отвозят на дом к покупателю и берут деньги за товар и доставку в сумме 50 рублей. Особенно часто ей пользуются вечером, в праздничные дни, летом  в места отдыха.

- прием на хранение вещей покупателя.

- организована стоянка для автомашин.

- продажа  сопутствующих товаров. Кроме того, на территории супермаркета расположена точка «Кодак», торговля кассетами и дисками, игрушками, элитными чаями и кофе, цветами, что делает посещение магазина удобным и экономит время покупателя.

- установлены банкоматы банков «Сбербанк» и «ВТБ 24».

- покупатели могут расплатиться за товары пластиковой карточкой. Банк  Евразия предоставляет пластиковую карту «Accord», где покупателю начисляется скидка 5% на любую сумму покупки. Сбербанк предоставляет пластиковые карты «Visa», «Visa electron»,  «Master card», «Maestro». Система скидок:

до 300 рублей – 4%

от 300 до 500 рублей – 5%

от 500 до 1000 рублей – 6%

от 1000 рублей – 7%.

Также принимаются к оплате карты Быстробанка. Применение пластиковых карт очень удобно и многие покупатели пользуются этой услугой, тем более им предоставляются более выгодные скидки, чем с дисконтной картой «Ижтрейдинг».

Система скидок дисконтной карты «Ижтрединг»

От 150 рублей до 300 рублей – 2%

От 300 рублей до 500 рублей – 3%

От 500 рублей до 1000 рублей – 4%

Свыше 1000 рублей – 5%.

Раньше пластиковые карты к оплате не принимались, тем самым они теряли своих клиентов. Сейчас применение пластиковых карт широко распространено у нас в России, а в частности за рубежом, где вся оплата идет по карточкам. Многим покупателям перечисляют зарплату на пластиковые карты. Не проводились дегустации продуктов питания, хотя обще известно, что продажа товаров намного увеличивается при проведении рекламных презентаций.

Супермаркет «Ижтрейдинг» расположен рядом с остановкой, что очень выгодно. Покупатели микрорайона после работы сразу по пути домой заходят в магазин за покупками. Супермаркет легко доступен со стороны главной улицы, организована стоянка для покупателей. Магазин расположен в центральной торговой зоне, так как  это оживленная торговая улица, с большим потоком транспорта Потребители часто предпочитают купить все нужные товары в одном месте, за одну поездку.

Как уже отмечалось супермаркет «Ижтрейдинг» располагается в центральной торговой зоне, каждый тип торговой зоны может состоять из подзон, которые притягивают потенциальных потребителей. К определению этих подзон имеется несколько подходов.

Розничное торговое пространство – это территория притяжения, в пределах которой расположенные предприятия притягивают к себе покупателей, оно определяется  формой торгового пространства и радиусом обслуживания.

Форма торгового пространства имеет самые разнообразные геометрические формы. Зависит от структуры транспортной сети, общественных преград, структуры конкурента.

Таблица 2

Торговые зоны