Теория управления

Теперь, чтобы перевести  предприятие из одного состояния  в другое надо описать в этой системе  его начальное и конечное (желаемое) состояния, а также задать управление движением между ними - программу  реструктуризации (см. рисунок ). 

Что еще, кроме возможности  оперативно перестраивать структуру, дают технологии бизнес-инжиниринга владельцу фирмы, который в российском бизнесе обычно является ее главным менеджером?

• Во-первых, фирма начинает работать стабильно и предсказуемо. Бизнес перестает быть «заложником» персонала, становится воспроизводимым и способным на расширение.
• Во-вторых, если в этом мире трафаретов, по мнению российского бизнесмена, слишком мало места для истинного предпринимательства, он может начать новые «темы», будучи спокоен за свое первое дитя. Управление первенцем спокойно можно передать другим.
• И, в третьих, такой бизнес можно продать – «регулярная» компания приобретает реальную стоимость именно как бизнес, а не сумма активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

Таблица 1

	Несвязанная диверсификация	Взаимосвязанная диверсификация	Вертикальная интеграция
Базовые параметры структуры
Модель  Структуры	Конгломерат	Дивизиональная	Дивизиональная
Размер  корпоративного офиса	Малый (несколько десятков  человек)	Средний (более сотни человек)	Большой (несколько сот  человек)
Централизация управления на корпоративном уровне	Низкая	Умеренная	Высокая
Способы интеграции	Стандартизация  финансового учета	Горизонтальная  интеграция (в сферах достижения эффекта  синергии), планирование	Планирование, стандартизация, умеренная горизонтальная интеграция
Способы контроля
Рыночный контроль	Доминирует (ROI)	Используется в  малой степени	Обширное использование (трансфертные цены, ROI)
Контроль  результата деятельности	Используется в  малой    степени	Использование умеренное       либо в малой  степени        (иногда применяется в          сфере достижения            эффекта синергии)	Обширное использование (цели в области  объемов производства, сбыта и  т.д.)
Бюрократический контроль	Умеренное использование     (бюджетирование)	Обширное использование(стандартизация, бюджетирование)	Обширное использование(стандартизация, бюджетирование)
Клановый  контроль	Используется в  малой степени	Обширное использование(корпоративные нормы и ценности)	Умеренное использование(корпоративные нормы и ценности)
Распределение  сфер деятельности (основных функций)
Маркетинг	Б	Б , Б(К), К (Б) – в области синергии	К
Исследования  и разработки (НИОКР)	Б	Б , Б(К), К (Б) – в области синергии	К
Инжиниринг	Б	Б , Б(К), К (Б) – в области синергии	Б (К)
Производство	Б	Б , Б(К), К (Б) – в области синергии	Б
Распределение управленческих функций
Разработка  корпоративной стратегий и постановка целей для бизнесов	Б	К	К
Кадровые  вопросы в сфере управления бизнесом	Б	К	К
Разработка  бизнес-стратегии	К	Б - Б(К)	К
Планирование  выпуска продукции	К	Б - Б(К)	К
Выбор поставщиков  и сбытовых структур.	К	Б - Б(К)	К
Оперативное управление бизнесом	К	Б - Б(К)	Б
Вспомогательные сферы:Финансы, Бухгалтерия и  налогообложение, Юридическая сфера.	Б	К - К(Б)- Б(К)	К

 

 

Б – реализуется  на уровне бизнеса,    К - реализуется на корпоративном уровне,

Б(К)- реализуется на уровне бизнеса при участи корпоративного офиса,

К(Б)- реализуется на уровне корпоративного офиса при участии бизнес-уровня.

 

http://kmtec.ru/publications/library/for_ontology/startegy_struct_holding.shtml

 

 Организационная структура и стратегия компании

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru.

Опубликована в журнале  «Профессия - директор», N 9, 2009 г. 

 

В сегодняшней экономической  ситуации многие руководители предприятий  ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованноевзаимодействие между сотрудниками и подразделениямиспособно существенно повысить эффективность бизнеса. Но является ли структура первичной или должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос, проанализировав жизненный путь типичной российской компании.

Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 90-х годов, в  период становления российского  бизнеса. Первые успехи были связаны  с поставками компьютерной техники  на корпоративный рынок. Благодаря  предприимчивости учредителей, был  быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отвёрточное производство», приобретён офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой  коллектив сотрудников.

Как-то незаметно появились торговые партнёры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать  удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.

Несмотря на столь разнообразный  бизнес, организационная структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития.

В соответствии с рекомендациями классиков  руководство компании занялось вопросами  формализации деятельности, в частности  построением структуры управления. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу жизненного цикла организации и изображённая на рис. 1.

Рис 1. Линейно-функциональная организационная структура 

В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: тип структуры управления тесно  связан с этапом развития компании. Тем не менее, согласитесь, что однозначной  зависимости тут нет. В явном  или неявном виде, осознанно или  бессознательно, обоснованно или  необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать  единый продукт компании.

2. Выводить продукт на 3 рынка  (корпоративный, дилерский, розничный)  силами отдельных подразделений.

3. Учитывая масштаб бизнеса,  централизовать функции поддержки  и обеспечения.

Таким образом, маркетинговая стратегия явилась дополнительной координатой, определившей организационную структуру предприятия на текущем этапе её развития.

По мере развития предприятия  уточнялись его интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику предприятия кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продукт-менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продукт-менеджеры обладали широкими полномочиями по

• формированию ассортимента и товарного запаса,
• управлению товарным запасом в условиях дефицита,
• выбору основных (стратегических) поставщиков,
• формированию планов продаж по своей товарной группе,
• ценообразованию,
• разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
• обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
• реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продукт-менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей, руководство компании обеспечило продукт-менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи. Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрёл продукт-менеджер компьютеров: он получил определённые возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегиикомпании, структура управления претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид (рис.2).

Рис 2. Матричная  организационная структура

Не успела матричная структура  прижиться, как грянул кризис 98-го года. Компьютерный рынок, полностью зависимый  от импорта, замер и тут уже  было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и  руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения, обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой маркетинговой стратегией.

Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный  масштаб деятельности, но и переросла  его. Компании стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчинённые начальникам корпоративного и оптового отделов соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось ещё одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном - руководителям отделов продажи Центрального офиса (рис.3).

Рис 3. Матричная  организационная структура управления филиалами (фрагмент)

Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие между  выбранной структурой управления и корпоративной стратегией компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса.  Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой корпоративной стратегиибыло решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.

Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития, интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились всё дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчёта, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из "кризиса автономии" был переход к дивизионной структуре управления, представленной на рис. 4.

Рис 4. Дивизионная  организационная структура (фрагмент)

Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общейкорпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случая новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».

Плавное движение организации по этапам жизненного цикла нарушил мировойэкономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт  преодоления кризиса 98-го года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию, главными положениями которой были:

• сокращение непроизводительных расходов,
• передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платёжеспособного спроса,
• отказ от малоэффективных методов продвижения,
• укрепление связей с постоянными клиентами,
• интенсификация работы с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• интенсификация работы подразделений продаж,
• проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.

Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости - в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда - под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура предприятия была следствием принятыхстратегических решений, и наоборот, структура, не соответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример является иллюстрацией общего принципа подчинённости структуры по отношению к стратегии. Учёт этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности вашего бизнеса.

 

http://piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/Organizational-structure-company-strategy.html